Ágil: ¿Cómo innovar colaborativamente?

Tradicionalmente se ha considerado a la creatividad y la innovación como características o actividades primordialmente individuales. Sin embargo, existe una cantidad interesante de evidencia que nos demuestra que, en realidad, muchas de las producciones artísticas y científicas que vemos en la actualidad son el resultado de un esfuerzo que se apoya en la interacción de diversos agentes, los cuales intercambian fluidamente información y conocimiento para crear cosas tales como: una canción, una novela, una nueva teoría científica o todo un movimiento artístico.

En el libro Artful Making, de Lee Devin y Robert Austin, se presenta una serie de principios y casos reales que pueden ayudar a comprender mejor este escenario dentro un contexto empresarial. El año pasado, Lee Devin dictó una conferencia en nuestro país (Perú) [2] y nos brindó su visión sobre cómo crear una cultura de innovación sostenible y que funcione.

El modelo teatral

Devin parte del ejemplo de cómo un elenco de actores gesta una obra de teatro y lo utiliza de modelo para ilustrar cómo funciona el proceso innovador dentro del contexto de un equipo.

Una compañía teatral crea un nuevo producto, es decir la obra, y lo comienza a vender anticipadamene. Dicho de otra forma, consigue financiamiento y vende entradas antes de la fecha de estreno. Quizás lo que resulta más interesante es que logra vender el producto antes de que esté terminado y nadie sepa exactamente cómo va a ser. Y también es interesante que, en la gran mayoría de casos, se logre terminar el producto a tiempo y dentro del presupuesto para presentarlo durante la noche del estreno.

Toda obra se basa en un guión. Sin embargo, cada representación posee características únicas que la hacen distinta de todas las anteriores. Una puesta en escena de Hamlet en Lima en el año 2011 es distinta de una puesta en escena en la misma ciudad en el 2008 y también es distinta de una en Buenos Aires en el mismo año, de una en Nueva York en el 2005 y, por supuesto, de todas las anteriores puestas en escena de Hamlet desde hace más de 400 años.

La razón de esto se basa en el proceso artístico de construcción de la obra basado en los ensayos que realiza el elenco. Si bien cada actor debe llegar debidamente preparado al ensayo, es durante el mismo que se producen interacciones impredecibles que desafían cualquier concepción previa por parte de los actores o del director. Un actor debe pues estar preparado para responder a estas interacciones, aunque esto implique, inevitablemente, desechar ideas y planes sobre cómo debería interpretarse tal o cual personaje.

La obra puede verse, entonces, como el resultado emergente de un proceso iterativo y colaborativo ejecutado por los actores con la supervisión del director. Son precisamente estas características (producto emergente, iteración y colaboración) las que forman parte de cualquier proceso innovador ejecutado en equipo.
¿Y cómo trasladamos estos conceptos a un entorno empresarial? Para entenderlo, examinemos primero las cualidades esenciales que deben estar presentes en una cultura que fomente la innovación, las cuales forman parte integral de la perspectiva de los actores y artistas respecto a su trabajo.

Cualidades esenciales

La primer cualidad es reconocer y celebrar la diferencia entre planeación y preparación. Un actor planifica horarios, materiales, enfoques y objetivos para abordar al personaje, y expectativas de cómo reaccionarán los personajes con los cuales interactuará. Pero, además de esto, se prepara. Esto es, se aprende las líneas de memoria para poder pronunciarlas a modo de reflejo y sin pensar. Investiga el contexto del personaje para situarse lo mejor posible en él y responder de manera adecuada ante lo inesperado. Esto es similar a lo que realiza un deportista, practica movimientos canónicos pero una vez en el partido improvisa intuitivamente.
Lo siguiente es sentirse cómodo con la ambigüedad y darle la bienvenida a la casualidad. El trabajo innovador es, por definición, impredecible. Por lo tanto, debemos estar dispuestos a observar atentamente todo aquello que se nos cruce en el camino y no desechar nada de antemano. Las investigaciones de Devin y Austin concluyeron que, al menos la mitad de todas las innovaciones científicas y médicas, fueron producto de accidentes y casualidades. Dos casos famosos son el descubrimiento de la penicilina por parte de Alexander Fleming —a causa de mantener un laboratorio desaseado— y el uso del sildenafil para tratar la disfunción eréctil, cuando la intención inicial era tratar la hipertensión. Estas nociones desafían el concepto de eficiencia a corto plazo, pues el proceso innovador puede parecer errático y desenfocado por momentos.

La tercer cualidad es reconocer y celebrar la diferencia entre problemas y dificultades. Un problema se resuelve y entonces termina. Tiene límites definidos. Las dificultades, por el contrario, no se resuelven. Debemos enfrentarlas continuamente. Si tratamos una dificultad como problema, malentendiendo su naturaleza, nuestras estrategias y tácticas serán inadecuadas y albergaremos sentimientos de futilidad y fracaso por la falta de progreso. Justamente, una consecuencia provechosa de emplear el enfoque de las dificultades es minimizar la amenaza del fracaso. La sensación de fracaso nos paraliza y nos impide innovar pues, para hacerlo, requerimos cometer errores y aprender de ellos.

Otra cualidad es emplear la imaginación como herramienta. En muchos entornos se considera a la imaginación como desbocada y poco confiable. Para los artistas, sin embargo, es esencial. Una cultura de innovación privilegia la imaginación. Es decir, encuentra maneras de alimentarla y protegerla. Es conocido que varias de las empresas más innovadoras permiten un tiempo específico para proyectos que no tienen aplicación directa o valor comercial, como es el caso de Google.

La quinta y última cualidad es la consideración del trabajo como valioso y digno de hacerse en sí mismo. Esto debe asumirse como una decisión consciente y no cómo una característica variable según el tipo de trabajo. Es decir, para innovar debemos concentrar nuestra atención en el proceso, en el propio acto creativo en lugar de en el producto o destino final. Esta también es una característica distintiva de los grandes artistas. No les importa la fama, el dinero o lo que pensamos de ellos. Les interesa su trabajo y hacerlo bien. Incluso, si alguno de sus trabajos es percibido como fallido por el público, están convencidos de que valió la pena hacerlo y de que influirá todo trabajo posterior.

Caso: Moonshine en Boeing

Veamos, a continuación, un caso que muestra cómo se plasman algunas de estas cualidades en la práctica.

Moonshine es una técnica Lean para buscar métodos innovadores para mejorar las operaciones; su nombre viene de trabajar de noche, bajo la luz de la luna. La corporación aeroespacial Boeing creó en el 2001 un grupo moonshine con la tarea de “ser creativo e innovador y no quedar atrapado en la manera en que siempre se han hecho las cosas”. Esto se traducía en descubrir nuevas formas para reducir el tiempo y el costo requeridos para ensamblar aviones.

Boeing escogió alrededor de 30 de sus mejores trabajadores para conformar el grupo. Ellos recibieron considerable autonomía para desenvolverse, no tenían un lugar formal en el organigrama ni un espacio dedicado, podían recorrer la planta de ensamblaje, hablar con cualquier persona y revisar cualquier proceso para encontrar cosas que mejorar. Su método era el siguiente: ante cualquier problema o situación, proponer siete diferentes soluciones, sin preocuparse por la factibilidad o los recursos disponibles. Esto, por supuesto, requería deshacerse del miedo al fracaso.

Al principio, nadie sabía que pensar de este grupo de “locos” y eran vistos con recelo. Su primer gran desafío fue enfrentarse al problema de cargar y fijar los asientos en una nueva línea de montaje. El método existente para cargar y fijar una fila de asientos para pasajeros en un avión requería 2 turnos completos de 16 personas cada uno, 256 horas-hombre en total.

El grupo decidió salir de la planta a buscar cosas que les pudieran ser útiles. Uno de lo miembros encontró un cargador de heno en un corral y le pareció que algo así podría funcionar así que convenció al granjero para que le construyera uno de acuerdo a sus especificaciones. Realizó algunos ajustes y le agregó un motor que encontró en un sótano. Al día siguiente lo llevaron a la planta para mostrarlo. La burla inicial por parte de los trabajadores se convirtió en interés al comprobar que funcionaba. Les tomó dos años refinar el dispositivo, pero cuando terminaron el tiempo de instalación de una fila de asientos era de 30 minutos y sólo requería de 4 personas. Es decir, 2 horas-hombre en lugar de 256, lo cual representó millones de dólares de ahorro anual. Posteriormente esta mejora se aplicó en la línea de ensamble de otros aviones de Boeing, y moonshine ha contribuido a diversas mejoras en la empresa.