Límites de Estimación.

Como decía el célebre físico alemán Neils Bohr: “Hacer predicciones es muy difícil … sobre todo si se trata acerca del futuro”. No hay que perder de vista que cuando de estimaciones se trata, estamos tratando de predecir el futuro, y en ese sentido nadie tiene la verdad absoluta.

Para reducir el nivel de incertidumbre asociado a las estimaciones, existen varias técnicas que, en muchos de los casos, proponen reducir el horizonte de planeación, de manera que podamos manejar bloques de trabajo con menor riesgo inherente.

Otra recomendación es la de descomponer (desglosar) el trabajo hasta que:

• Podamos establecer un criterio de terminación binario. Es decir, al término del periodo (una o dos semanas máximo), el entregable debe estar concluido o bien existe un retraso en el proyecto.
• Que este paquete de trabajo pueda ser asignado a una sola persona, de manera que esté asignada, claramente, la responsabilidad de su conclusión.

Una recomendación más, y que es en la que se enfoca este artículo, es que el horizonte de planeación establezca límites muy claros para la planeación de los proyectos. Esta limitación de la estimación, sin lugar a dudas ayuda a mitigar riesgos e incrementar las posibilidades de éxito de un proyecto. Veamos entonces en que consisten los límites de estimación.

Aplicando límites de estimación al WBS
La creación de una estructura de división del trabajo (WBS – Work Breakdown Structure) requiere de un desglose repetitivo de grandes bloques de trabajo en unidades pequeñas denominadas paquetes de trabajo. Una pregunta común, y muy apropiada es: ¿Qué tan pequeños tienen que ser los paquetes de trabajo antes de que no sea necesario separarlos más? Justamente este es el límite de estimación, el momento en el cuál no tiene sentido continuar con el proceso de descomposición del trabajo.

No existe una receta de cocina para el límite, pero existen algunas normas generales y algunas excepciones aplicables. Por ejemplo, aun para los proyectos más grandes no deberían existir actividades con un esfuerzo mayor a 80 horas. Es así que cualquier paquete de trabajo mayor a 80 horas de esfuerzo, debería ser descompuesto en piezas de trabajo más pequeñas. En el caso de proyectos medianos este límite se puede establecer en 40 horas y para proyectos pequeños podríamos descomponer el trabajo hasta llegar a actividades de 20 horas. Es necesario recordar que estos límites son máximos, es decir que podemos tener actividades más pequeñas en caso de que tengan sentido, pero lo que no podemos es tener actividades que representen un esfuerzo mayor al límite establecido.

Excepciones
Al aplicar los límites de estimación hay dos excepciones que debemos tener en cuenta. La primera excepción se refiere a aquellas actividades a ser desarrolladas en un futuro distante que no pueden ser descompuestas debido a que hay gran incertidumbre sobre ellas. Si este es el caso de solo algunas actividades de gran duración, entonces no hay problema en dejar ese trabajo en un nivel alto. Sin embargo, si se dificulta definir y estimar gran parte de este trabajo futuro, puede ser mejor el separarlo completamente en otro proyecto. Por ejemplo, puede ser difícil planificar y estimar el trabajo de construcción y pruebas, sin que antes se tengan claros los requerimientos de negocio. En este caso, el primer proyecto debe estar limitado a la recopilación de requerimientos de negocio, y otro proyecto sería el que se encargue del diseño, la construcción y las pruebas de la solución. Con base en los resultados del primer proyecto, el segundo proyecto puede establecerse claramente y en consecuencia, puede ser estimado con precisión. Si no se tiene la opción de múltiples proyectos, este trabajo futuro puede dejarse a un nivel superior al límite. El riesgo, por supuesto, es que las estimaciones tendrán un margen de error mayor y se puede descubrir más adelante que el trabajo fue subestimado y que requiere que la fecha límite del proyecto y el presupuesto sean excedidos. Asimismo, la contingencia estimada puede ser incrementada considerando el aumento de incertidumbre asociado a este trabajo futuro.

La segunda excepción se refiere a cuando una actividad es demasiado obvia como para dividirla. Una de las razones para detallar las actividades en piezas de trabajo más pequeñas es ganar claridad en cuanto a qué exactamente tiene que realizarse. Si la actividad es suficientemente obvia para el equipo al que fue asignada, entonces, quizás no sea necesario detallarla mucho más allá del límite o incluso puede ser dejada un nivel por arriba del límite de estimación. El PMBOK hace referencia a este fenómeno como planning package. Si el trabajo que está representado en la actividad no se conoce bien, entonces será necesario detallarlo aún más para ganar claridad. Por ejemplo: si una actividad estimada en 70 horas, nunca ha sido realizada con anterioridad, entonces, será necesario “romperla” en una serie de actividades menores con el fin de asegurar que las personas que estarán asignadas, sepan exactamente lo que se espera.

Límites de duración
En general, la duración de las actividades debe ser detallada hasta un nivel que no sea mayor al ciclo de reportes del proyecto. Por ejemplo: Si se establece que el equipo debe entregar un reporte de estado del proyecto quincenalmente, entonces el límite de duración no debería ser mayor a dos semanas. Esta regla asegura que no habrá más de dos periodos de revisión del proyecto antes de que una actividad sea terminada o bien marcada como retrasada.

Como ejemplo, si un equipo de trabajo se reúne con el Gerente del Proyecto cada semana para revisar el estado del proyecto, entonces la duración de ninguna actividad podrá ser mayor a una semana, de tal forma que ninguna actividad estará en ejecución por más de dos semanas antes de ser concluida. Por otra parte, si se tiene una actividad con 5 semanas de duración, entonces sería posible sostener hasta 6 juntas de revisión antes de saber con certeza si ésta se terminará a tiempo o no. Este ejemplo muestra porqué esa tarea debería ser descompuesta en dos y hasta tres niveles. Las actividades más pequeñas, permiten que los problemas emerjan y se descubran de forma oportuna, antes de que afecten seriamente el proyecto.

Debe tomarse en cuenta que el límite de duración entra en juego hasta que la estructura de división de trabajo (EDT) ha sido definida y se han asignado recursos. Antes de esto, lo único que se conoce son las actividades y el estimado de horas de esfuerzo, pero como no se han asignado recursos, no puede conocerse la duración de las actividades.

Acerca del autor
Jorge Valdés Garciatorres es Director de la firma global de consultoría y educación en procesos de negocio y dirección de proyectos TenStep y representante de la firma a nivel Latinoamérica. También es vicepresidente de certificación y desarrollo profesional en el PMI Capítulo México. Puede ser contactado en jvaldex@tenstep.com.mx