Planeación del Cambio Organizacional

La principal razón por la que una implantación de CMM nivel 5 falla, es porque el área de procesos se comporta como una compañía de nivel 1”. Ésta fue la temática de un grupo de pláticas del SEI a las que
asistí hace unos años. El mensaje es claro: ¿Cómo puede una área implementar mejores prácticas si no puede seguir las mismas?
Semejante realidad no sólo aplica a CMMi sino a cualquier esfuerzo de mejora. Si voy a cambiar mi organización, debo tener un plan de cómo lo voy a lograr, darle seguimiento al mismo, tener métricas claras, procesos definidos y demás. Últimamente he pensado mucho sobre esta problemática, así que dedicaré una serie de entregas de esta columna a compartir algunas ideas que tengo al respecto. Comencemos por el principio, el primer problema que surge al definir una estrategia de cambio organizacional, tiene que ver con la planeación. Veamos qué podemos hacer al respecto.


Planeando la estrategia

El primer problema al hacer un plan para generar un cambio, tiene que ver con lo que consideramos que es un plan. El plan que la mayoría de nosotros conocemos es el plan de proyecto. La problemática básica
de la administración de proyectos es cómo coordinamos una serie de actividades ejecutadas en forma independiente por un grupo de personas, en una secuencia específica lo más rápido y barato posible. En
este contexto, las gráficas de Gantt y el manejo de ruta crítica tienen mucho sentido. En el caso de un proyecto de cambio, la problemática tiene mucho más que ver con una estrategia de ventas que con un plan
de actividades. Las preguntas son diferentes: ¿cuál es nuestro objetivo?, ¿cómo lo comunicamos?, ¿quiénes son las personas críticas y cómo los convencemos para que nos apoyen?, ¿donde iniciamos para obtener la mayor cantidad de beneficios lo antes posible? Aquí la planeación se enfoca más en la estrategia a seguir, que en la secuencia de actividades. Por lo tanto las herramientas de planeación que necesitamos
tienen que ver con cómo administrar una visión, misión y metas; cómo analizar la actitud, disponibilidad y posibilidades de los protagonistas; segmentación del problema, etcétera.

Visión, misión y metas

A nivel corporativo, estos términos han pasado un poco de moda, y al menos yo ya no los escucho tanto. Sin embargo, para un área de administración de cambio son indispensables. Existen varias analogías que dejan ver la importancia de una clara visión, misión y metas. Mi favorita compara un proyecto de cambio organizacional con cruzar un río caudaloso. Por más que todos los involucrados se hayan puesto de acuerdo,
el proceso de cambio es turbulento y por naturaleza habrá circunstancias que constantemente tratarán de sacarnos de rumbo hasta que nos lleve la corriente. La visión, misión y metas son como tener una cuerda amarrada del otro lado. No importa lo caudaloso del río, si nos sujetamos fuerte, la cuerda nos ayudará a mantener el rumbo deseado.
¿Cómo definimos la visión, misión y objetivos de nuestra estrategia? Lo ideal es que participen todos los involucrados críticos al cambio. El primer diálogo debe enfocarse en definir cuál es la visión que tenemos,
hacia dónde queremos llegar, cuál es la misión de las diferentes áreas dentro de esa visión y cuáles son los principales objetivos a cumplir.

Existen diferentes ideas sobre el nivel de generalidad, lo amplio y lo alcanzable o inalcanzable de estos puntos. Yo soy de la idea de que se necesita algo práctico. La visión debe ser deseable, concisa y lo más
específica posible. Queremos algo, por lo que estemos dispuestos a trabajar para lograr en toda la organización. La misión en este contexto la podemos ver como el rol que juegan las diferentes áreas involucradas en el cambio. Debe ser clara y concisa, sin vaguedades. Finalmente, las metas nos
ayudan a definir qué es lo primero en lo que nos vamos a enfocar, cuáles serían los hitos dentro de lo que buscamos. Lo anterior es importante porque nos da una idea de por dónde movernos, pero no puede estar
tallado en piedra. Nuestro ciclo debe de ser flexible, dependiendo de lo que aprendemos, en lo que se ha logrado y lo que no se ha logrado.

Modelos ágiles de mejora

Un plan de cambio es más parecido a un plan iterativo que a un plan de cascada. El ciclo de calidad compuesto por las cuatro fases: Planea, Haz, Revisa y Actúa, no es más que un modelo iterativo de desarrollo.
La visión y misión te dan la foto completa de hacia dónde quieres llegar, pero necesitas metas parciales que sirvan de base para generar las historias de usuario que nos indiquen a dónde vamos primero. Al final de cada iteración evaluamos qué ha funcionado y qué no ha funcionado, para continuar con nuestra siguientes iteración. Se nos acabo el espacio por lo que en el siguiente artículo continuaremos con los que yo considero una de las principales herramientas para planear cambio: el análisis de involucrados críticos. Nos vemos pronto.

Acerca del Autor

Luis R. Cuellar es director de calidad a nivel mundial de Softtek Information Services. Luis es reconocido por la American Society for Quality (ASQ) como Certified Quality Manager, Certified Software Engineer, y Six Sigma Black Belt. En los últimos cinco años ha estado a cargo de la definición e implantación de la estrategia para CMMI5 y Six Sigma a través de las diferentes áreas del centro de desarrollo de Softtek