Hace algunas semanas participé en una plática con varias compañías que están buscando su certificación de CMMi. Todas ellas compartieron sus experiencias sobre los problemas que viven y los beneficios obtenidos con el avance que se llevaba. Dentro de la conversación se tocó el tema de porqué buscar una certificación. Las respuestas fueron varias, en el orden de: “para competir en el futuro”, “entrar al mercado americano”, o “demostrar nuestro compromiso con la calidad”. Al escuchar estas respuestas, me pareció preocupante lo enfocado que están estos esfuerzos en obtener una certificación, más que en obtener beneficios específicos a corto plazo para la organización. Esto es comprensible tomando en cuenta que la certificación es una meta alcanzable (por lo menos más de uno lo ha hecho antes), fácilmente medible y principalmente muy clara de vender y comunicar dentro y fuera de la organización. Desafortunadamente, manejar la certificación como la única meta de un esfuerzo de calidad no necesariamente es lo más acertado, principalmente si lo que se busca es crear una cultura de eficiencia, respeto por el trabajo bien hecho y mejora continua.
El Diablo está en los detalles
OK, entonces si la certificación no es la meta, ¿cómo podemos expresar una meta más adecuada? El principal elemento a tomar en cuenta es que buscar una certificación es un proceso que genera un cambio en toda la organización. Normalmente requiere una reestructura de roles, actividades, forma de trabajo, y tal vez hasta una redefinición de los servicios ofrecidos. La idea común de “pongamos a alguien que esté desocupado a definir procesos para que después le digamos a todos que los sigan”, sólo lleva a la frustración y malos resultados. La organización va a cambiar, junto con la forma en que todos hacemos las cosas. Para lograr ese cambio se necesita una razón lo suficientemente importante, clara, y poderosa como para generar ese cambio y mantenerlo a largo plazo.
El problema de basar las estrategias de calidad en obtener algo como un documento de certificación, es la cantidad de pequeños problemas que se encuentran todos los días y que nos empujan a mantener todo como está. Imaginemos un escenario en el que tenemos que certificarnos en seis meses, pero también debemos entregar un proyecto para un cliente. Sucede que para entregar a tiempo el proyecto, tendríamos que saltarnos las pruebas unitarias. ¿Qué decisión tomaría la dirección de la compañía? ¿Renegociar con el cliente las fechas diciéndole que nos urge certificarnos?, o ¿entregar a tiempo pero sin las pruebas? Si la respuesta es esta última, el mensaje a la organización es claro: “si te ves en problemas, entonces no sigas los procesos”. En este caso, las razones para generar un cambio no son lo suficientemente fuertes para lograrlo.
Certificarse es solamente un producto secundario
En 1979, Philip B. Crosby escribió un libro cuyo tema principal se resume en: “el esfuerzo que se le dedica a la calidad no cuesta”. Lo que Crosby quería decir en este libro es que los beneficios obtenidos por las estrategias de calidad son mayores al costo de los mismos. Así las metas de la certificación deben de estar íntimamente ligadas a los problemas más importantes que vive la organización: ¿se están barriendo los proyectos?, ¿generamos demasiados defectos?, ¿somos demasiado caros? Si seguimos trabajando con nuestro nivel de costos, ¿cuánto tiempo podríamos seguir compitiendo? Si resolviéramos estos problemas, ¿cuánto dejaríamos de perder?, ¿cuánto adicional ganaríamos?, ¿dónde se vería reflejado este beneficio?, ¿Qué tanto lo queremos?, ¿estamos dispuestos a sacrificar una ganancia el día de hoy para lograr un ingreso mayor el día de mañana? Estas son las preguntas que necesitamos responder, estos son los beneficios que debemos de dar seguimiento y asegurar que se cumplan.
Hace algunos años participé en la planeación de la certificación de una compañía mexicana. Al iniciar con el plan de certificación lo principal fue investigar las razones de la certificación. Después de algunas preguntas se llegó a la conclusión de que la organización buscaba ser 10% más productiva el próximo año, debido a que tenía anticipado un recorte de presupuesto y se requería que los individuos siguieran con la misma carga de trabajo. De ahí lo primero que se estableció en el plan fue la definición de las métricas de productividad, y todas las demás actividades se priorizaron de acuerdo a su impacto en productividad. Como actividad secundaria se definió el análisis de implementación, el cierre de la brecha y la preparación de la certificación.
Estos objetivos no sólo le dan a la organización un incentivo claro para seguir adelante, sino que también sirve como base para aclarar qué es lo que se espera de las áreas de definición de procesos. Si lo que queremos es reducir nuestros tiempos de entrega, no podemos definir demasiados documentos, si lo que queremos es mantener el cambio durante un crecimiento acelerado, necesitamos un proceso sencillo que sea fácil de entrenar.
En conclusión, la certificación no debería ser un objetivo sino una consecuencia secundaria de una mejora que queremos lograr como organización. Entre mejor relación exista entre los objetivos de calidad con los objetivos de negocio, más beneficios podemos lograr de nuestros esfuerzos de calidad a corto, mediano y largo plazo.
Acerca del autor Luis R. Cuellar es Director de Calidad a nivel mundial de Softtek Information Services. Luis es reconocido por la American Society for Quality (ASQ) como Certified Quality Manager, Certified Software Engineer, y Six Sigma Black Belt. En los últimos cinco años ha estado a cargo de la definición e implantación de la estrategia para CMM5 y Six Sigma a través de las diferentes áreas del centro de desarrollo de Softtek.
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