Recientemente, durante una conferencia, unos colegas compartían su experiencia acerca de un proyecto que había fracasado. Durante la plática surgió la siguiente frase: “Por lo menos ya aprendimos cómo no hacer las cosas”. ¿Cuántas veces hemos escuchado esto? ¿Qué significa realmente? Según la Wikipedia, aprendizaje es “el proceso de adquirir conocimiento, habilidades, actitudes o valores a través de estudio, experiencia o intercambio de ideas; dicho proceso origina un cambio persistente, medible y específico en el comportamiento del individuo”.
Lecciones Aprendidas
¿Cómo generamos ese aprendizaje? Una práctica muy común al terminar un proyecto es llevar acabo un análisis de lecciones aprendidas, para lograr que los individuos adquieran información que les ayude a tomar mejores decisiones en el futuro. Esta es una buena práctica, pero es limitada en cuanto a su alcance. Por un lado, típicamente se llevan acabo al final del proyecto, cuando ya no se puede hacer mucho por éste. Por otro lado, los resultados son bastante subjetivos, y si una sesión de estas no es bien llevada, se convierten en un simple ejercicio para encontrar culpables (ya sean personas o circunstancias) de las fallas del proyecto. No me mal interpreten, éstas sesiones son útiles, pero su resultado es principalmente individual. Están orientadas a lograr que los participantes reflexionen sobre los elementos que afectaron negativamente al proyecto y qué hacer para evitarlos en el futuro. Desafortunadamente, no hace mucho para la organización como un todo.
Cambio Persistente
Entonces, ¿cómo aprende la organización? El aprendizaje indica un cambio persistente; analicemos el significado de esto. Según la primera ley de Newton, todo elemento mantiene su estado y dirección de movimiento mientras no se le aplique una fuerza externa. En nuestro contexto esto quiere decir que para generar un cambio se requiere de una fuerza directa que lo genere y mantenga. Desafortunadamente, por definición, toda fuerza tiene un costo. Así que para conseguir un cambio persistente, se requiere que el aprendizaje sea suficientemente claro y contundente como para generar un nuevo comportamiento y hacerlo parte de la cultura de la organización.
¿Cómo manejamos la claridad y contundencia del aprendizaje? En otras palabras, al terminar el proyecto que se barrió, ¿cómo sabemos qué fue lo que afectó la entrega? ¿Fue el líder? ¿Le faltaba experiencia? ¿La gente llegó tarde al proyecto? ¿Cuál de estas variables es el evento crítico? Si mañana tengo que iniciar un proyecto y sé que la gente no va a estar lista a tiempo, ¿detengo el proyecto?, o ¿iniciamos y después vemos cómo lo resolvemos? ¿No fueron esas las palabras que nos llevaron al fracaso en el proyecto anterior? Eso querría decir que el comportamiento no cambió en forma persistente, no hubo suficiente fuerza aplicada para mover el comportamiento, por lo tanto, realmente no aprendimos.
Medible y Específico
¿Qué pasaría si pudiéramos comprobar que 100% de los proyectos que hemos hecho sobre cierta tecnología han tenido problemas y han implicado pérdidas para la empresa? ¿Estaríamos más renuentes a iniciar un proyecto en esa tecnología? ¿Qué tanto sabemos sobre nuestros proyectos con problemas? ¿Cuántos proyectos barridos han tenido líderes novatos? ¿Cuántos han tenido reducciones de horas en su estimación inicial? La única forma de realmente crear la fuerza para cambiar el comportamiento son las mediciones que demuestren el hecho de que una acción nos lleva a una reacción. ¿Cuántos proyectos se han barrido? ¿Cuántas personas tenían? ¿En qué tecnología? ¿Quién era el líder? ¿Quién era el cliente? ¿Cuántos defectos tuvo? Entre más específicos seamos en la información, mejores decisiones podremos tomar, y esto nos llevará a un verdadero aprendizaje.
Listos, y Ahora, ¿qué Medimos?
Entonces como conclusión, el aprendizaje se da cuando tenemos datos que nos aseguren que entendemos exactamente lo que hicimos mal para no repetirlo. Pero, ¿cómo sé qué medir? La realidad es que no existe una respuesta única. Lo mejor que puedo hacer es responder con las siguientes preguntas: ¿qué quieren lograr? ¿Qué se está vendiendo? ¿Cuál es el diferenciador? De acuerdo a la teoría de Seis Sigma, una variable de salida se comporta como una función de una o varias variables de entrada. En otras palabras, Y = f(X1.....Xn) por lo que para poder crear una organización de aprendizaje es necesario encontrar las variables de salida que buscamos y las variables de entrada que tienen correlación con estas variables de salida. Pero bueno, eso podría ser un libro aparte por lo que ya hablaremos más al respecto en el futuro.
Organizaciones de Aprendizaje
Finalmente, hablando de aprendizaje en base a intercambio de conocimiento, este mes decidí embarcarme en una nueva aventura, con la finalidad de crear una comunidad de aprendizaje que nos ayude a los individuos y organizaciones en países de habla hispana a cooperar y acelerar el proceso de aprendizaje sobre temas de calidad y software. El sitio es www.
agentesdecambio.org y aprovecho este espacio para invitar a todos ustedes y las personas que conozcan interesados en calidad, mejora continua, Seis Sigma y demás, a participar, compartir sus experiencias y aprender en conjunto. Espero que este espacio nos sirva para asimilar más rápidamente el conocimiento y las prácticas necesarias para llevar a nuestras áreas de influencia a competir a nivel mundial.
Acerca del Autor
Luis R. Cuellar es Director de Calidad a nivel mundial de Softtek Information Services. Luis es reconocido por la American Society for Quality (ASQ) como Certified Quality Manager, Certified Software Engineer, y Six Sigma Black Belt. En los últimos cinco años ha estado a cargo de la definición e implantación de la estrategia para CMM5 y Six Sigma a través de las diferentes áreas del centro de desarrollo de Softtek.
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