La PMO (Project Management Office) dentro de la organización es la única capaz de visualizar todos los proyectos en curso. Por lo tanto, es la entidad lógica para definir y recolectar un conjunto de indicadores comunes: y es el lugar lógico para recolectar información del estado de los proyectos para generar reportes consolidados. Esas actividades pueden ser triviales si todos los proyectos recolectan indicadores e información de estatus con apego a los requerimientos. Lo cual provoca que estos valiosos servicios se conviertan en los que potencialmente consumen mayor tiempo y sean los menos preferidos de los que la PMO desempeña.
Un servicio que típicamente está asociado con una PMO en el mercado, es la presentación de reportes del estado de todos los proyectos que se están ejecutando en la organización. Dicho concepto puede extenderse de tal forma que la PMO dé seguimiento completo a una vista global del portafolio de proyectos activos, así como a los pendientes de iniciar y a la historia de los terminados.
Desde un punto de vista muy simple, esto podría parecer un ejercicio superficial, pero puede consumir bastante tiempo. Primero, la PMO debe trabajar con la gerencia que patrocina el proyecto para definir qué es lo que formará parte del reporte de estatus consolidado. Algunas organizaciones gustan de mantener cada proyecto en una línea, con algún indicador tipo semáforo del estatus global, por ejemplo: verde (O.K.), amarillo (precaución) o rojo (problemático). Si es necesaria más información, se puede dar seguimiento en conjunto con el gerente del proyecto. Otras organizaciones gustan más de ver un reporte completo con el estatus detallado de cada uno; si se presentan preguntas o inquietudes, el reporte de estatus puede contener las respuestas que se están buscando, entonces no será necesario dar seguimiento adicional con el gerente del proyecto.
Problemas para la obtención del estatus
La PMO necesita recolectar información del estatus de cada proyecto, desarrollar un reporte consolidado y exponerlo. Sin embargo, como todas las actividades que recaen en las personas, esto puede ser más fácil de decir que de lograrse. Su PMO probablemente se encontrará con los siguientes retos:
•Puntualidad. Primero, la posibilidad de que todos los gerentes de proyecto no envíen la información del estatus dentro del tiempo establecido que se necesita.
•Precisión. En muchos casos, la información no será exacta. Por ejemplo: el gerente del proyecto puede hacer parecer que su trabajo se encuentra dentro del plan, aún cuando no todas las actividades esquemadas están concluidas. Esto se pude identificar si los logros a completar en el periodo previo, no reflejan la misma actividad que se suponía debería estar terminada de acuerdo con el reporte de estatus anterior.
•Compleción o completitud. En muchos casos, la información en el reporte de estatus es precisa, y puede inclusive estar en tiempo. Sin embargo, puede encontrarse incompleta. Por ejemplo: la información proporcionada puede ser demasiado breve y no representar el estatus real del proyecto.
Superar los problemas del reporte de estatus
Desde luego, dichos problemas necesitan superarse. La PMO puede atacar este tipo de problemas crónicos a través de las siguientes actividades:
•Explicar quién está solicitando la información y para qué será utilizada. Este es un aspecto clave para la presentación de reportes de estatus consolidado. A las personas no les gusta invertir tiempo para proporcionar información, si no sienten que ésta será utilizada. Si las personas entienden quién está solicitando la información, se puede convertir en una alta prioridad para ellos.
•Ser claro cuando solicitemos información que necesitaremos y utilizaremos. Asegúrarse de no solicitar información que no sea necesaria para crear el reporte de estatus consolidado.
•Comunicar claramente cuándo deberán entregarse o presentarse los reportes de estatus. La PMO tendrá dificultad en el levantamiento de información del estatus en algún porcentaje de los equipos de proyecto, por lo tanto, debemos asegurarnos de no propiciar la excusa de que no saben cuándo era el compromiso de entrega de los reportes de estatus.
•Dar seguimiento con los gerentes de proyecto a los temas que necesitan mayor explicación o clarificación. Al recibir información de estatus que no contenga el contenido o el formato requerido, se le debe dar seguimiento con el gerente del proyecto. Este seguimiento está diseñado para asegurar que los usuarios saben qué se requiere, para evitar las reuniones continuas con ellos.
•Usar el proceso de gobierno en caso de ser necesario. Si la PMO está invirtiendo mucho tiempo para obtener la información cada mes, se tiene que solicitar ayuda al patrocinador del programa, respaldándose en el proceso de gobierno de la organización. Las gerencia Senior debe mantener la responsabilidad en caso de que los gerentes de proyecto no puedan generar los reportes de estatus en tiempo y forma.
Indicadores consolidados
Existen diferentes lugares donde las organizaciones obtienen valor con la implantación de un proceso formal de Dirección de Proyectos. Si no se intenta dar seguimiento y cuantificar algunos de esos beneficios, la organización no tendrá idea del valor que se le está proporcionando. Los indicadores asociados con el valor de la dirección de proyectos, son también indicadores indirectos del valor de la PMO. Por ejemplo: si hay más proyectos que se finalizan dentro de las expectativas de la organización, esto sería un indicador del valor asociado con la Dirección de Proyectos, y de la misma forma, mostrarían el valor que ésta proporciona.
Indicadores organizacionales
Uno de los temas más difíciles a los que se enfrenta la PMO, es el determinar el valor de la dirección de proyectos. Es una de las preguntas fundamentales que deben hacerse los patrocinadores y la alta dirección en la ejecución de los proyectos de la organización, y es una de las más difíciles de contestar exitosamente. Esto parece ser un valor intuitivo al implantar una metodología estándar de Dirección de Proyectos, pero se intenta cuantificar el valor, se encontrará rápidamente bloqueado. Es un poco parecido a tomar una nube. Desde otra perspectiva, parece como si debiese existir algo sólido que pudiera tomarse con las manos. Sin embargo, en cuanto más cerca o más detalle se consiga, todo se vuelve más vago y confuso. Existen un par de enfoques para estos indicadores organizacionales. Uno es dejarlo a la investigación de la industria, y buscar compañías y casos de estudio que son similares a los de su organización para establecer comparativos adecuados. La idea resultante de este proceso es que, si alguien más fue capaz de medir el valor y estamos inmersos en un proceso similar de despliegue (ya sea de una PMO o de un proceso formal de Dirección de Proyectos), se tendría la capacidad de obtener un valor similar.
El segundo es intentar calcular el valor asociado con el uso de la metodología. Por ejemplo: trabajar con los gerentes de proyecto en diferentes tipos de proyectos para determinar los ahorros asociados al mantener buenos procedimientos de cambio de alcance, gestión de riesgos proactivo y gestión efectiva de las expectativas del cliente. Al realizar la práctica continua de entrevistar un subconjunto de gerentes, se comienzan a ver algunas tendencias que puede aplicarse al resto de los proyectos dentro de su organización.
Y como tercer tema, buscar la reutilización del valor asociado haciendo uso de un proceso común de la gestión de proyectos. De nuevo, este enfoque requiere el solicitar a los gerentes de proyecto la estimación de los ahorros asociados con el uso de procesos similares en múltiples proyectos y obteniendo así los beneficios estimados en tiempo y costo por la reutilización continua de procesos comunes, obtenidos en diferentes proyectos.
Hay algunas áreas de servicio donde la PMO no tiene suficiente nivel de experiencia. Los indicadores podrían ser una de esas áreas. Muchas compañías no conocen lo suficiente acerca de la definición y la captura de un buen conjunto de métricas. En este sentido, algunas firmas de consultoría tienen una gran experiencia en esta área con la cuál podrían apalancarse para asegurar un comienzo con el pie derecho en este tema.
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