¿Quién decide?

Situación

Al crecer, los negocios pueden formar intereses contradictorios: un banco quiere tener más clientes pero tener menor monto en riesgo, un hospital quiere atender a más pacientes pero sin reducir la calidad de la consulta, si una campaña de marketing tuviera respuesta del 100% se rebasaría la capacidad del negocio.

Recomendación

El analista debe saber: quiénes usarán este análisis, qué decisión deben tomar, qué opciones tienen, qué métricas indicarán el éxito de la decisión. Con esto en mente, se puede hacer desde una simple comparación hasta una simulación de escenariospara dar claridad e inclusión a los tomadores de decisiones y a los afectados.

Justificación

En medicina se ha optado por estudios “doble ciego”, para reducir la posibilidad de que el analista apoye al tratamiento y de que se presente efecto placebo. Esto es debido al enorme efecto que el Dr tratante puede causar sobre el paciente. En las empresas, en cambio, se opta por realizar mucha supervisión y pruebas, y que cada área tenga sus analistas. Por ello, debe iniciarse un análisis sabiendo:

• ¿Cuántas decisiones derivarán del análisis?
• ¿Qué métricas reflejan éxito? Si son contradictorias, ¿cómo se balancean?
• ¿Cuánta historia considerar?
• ¿De cuánto tiempo se dispone?
• ¿Cuánta capacidad de personalización se tiene?

Meta

Debe haber alta transparencia en la entrega. Esto es, señalar por separado cada aspecto favorable a cada usuario, indicando la forma en que se integraron en la simulación completa. Es muy importante abrir el espacio a críticas, ya que de ellas se definirán los siguientes pasos. Conforme más usuarios sientan que se les está dando una herramienta valiosa, más oportunidad habrá de conformar un “mundo simulado” que permita decisiones complejas con bajo riesgo y alto control.

Enfermedades en la toma de decisiones

Fallar en esta transparencia, en la apertura a decisiones evolutivas o en la inclusión de todos los afectados puede provocar:

• Tomador de decisiones simples.- El analista hace el estudio que le es accesible, en vez de aquello que representa al negocio.
• Tomador de decisiones impositivo.- Se desea un resultado y se forza al analista a ir en esa dirección.
• Tomador de decisiones temerosas.- Los aspectos psicológicos de la toma de decisiones permean al método empleado (cognitive biases incluidos).
• Justificador de compras.- Se obedece al método de un proveedor y se concluye que se le debe comprar más.
• No decidir.- En realidad, es decidir “seguir como estamos” o “no hacer nada”.

Resultados potenciales

• Simulación completa.- Donde no sólo se estima la respuesta, sino el tamaño de la operación que se provocará, la logística y el efecto en el mercado.

• Uso extendido.- Ayudando a que la empresa tenga una visión coherente y colaborativa.