SG #37

Reseña SG Conference + Expo 2012

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:05:39 +0000

Reseña SG Conference + Expo 2012 lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:05

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SG #37

Reportaje

El pasado 19, 20 y 21 de Junio 2012 se llevó a cabo en la Ciudad de México la edición 2012 de SG Conference + Expo. A lo largo de 3 días de congreso, más de 500 profesionistas de TI se dieron cita en el Centro de Convenciones “Los Candiles Polanco” con el objetivo de conocer el estado del arte en desarrollo de software.
Tuvimos un gran programa compuesto por 5 conferencias magistrales y 37 conferencias simultáneas, donde los asistentes conocieron sobre las tecnologías más novedosas y las prácticas más efectivas para desarrollar software.

Para fomentar el reconocimiento de que crear software es un proceso creativo que está relacionado con talento, habilidad y experiencia, titulamos esta edición de SGCE como “Software, el décimo arte”. Fue así que la producción y decoración del evento giró alrededor del software como arte.

Día de líderes

Para esta edición de SG Conference + Expo, iniciamos actividades con lo que llamamos un “día de líderes”, que constó de actividades dirigidas a líderes y ejecutivos de organizaciones de TI. El tema eje fue “Innovando con información” y para ello comenzamos con una serie de pláticas relámpago en formato Ignite, donde cada presentador tuvo 5 minutos para compartir ideas acerca de cómo aprovechar mejor la información al alcance de nuestras empresas para innovar. Posteriormente realizamos un taller de Juegos de Innovación donde los participantes colaboraron para identificar y priorizar las capacidades que debería satisfacer una solución ideal de Big Data. Además de que el juego fue bastante ameno, cumplió exitosamente su misión facilitando que tanto clientes como proveedores pudieran entender las necesidades y retos de cada uno en torno a la gestión de datos. Este día concluyó con una cena patrocinada por Pentaho, donde los asistentes pudieron realizar un valioso networking.

Llegaron los artistas

Durante los días 20 y 21 de junio se llevaron a cabo las conferencias magistrales a cargo de expertos de la industria. Aquí algunos de los aspectos más relevantes:

Chris Richardson nos llevó a echar un vistazo al panorama actual de desarrollo de software así como al camino que todavía tenemos por recorrer para poder crear algo como HAL 9000, el sistema de inteligencia artificial de 2001 Odisea del espacio.
Pamela Fox compartió su análisis sobre la oferta existente de frameworks para desarrollo de aplicaciones móviles cross-platform.
Javier Solís, gerente de nuevos productos y servicios en Infotec, ejemplificó el tipo de escenarios que nos abre la web semántica y mostró como la herramienta de software libre SemanticWebBuilder sustenta estas capacidades.
Alejandro Talavera, Gerente de Desarrollo de Software en Sferea, nos habló sobre las características que debe cumplir una aplicación móvil moderna para ser exitosa.
Aunque Scott Ambler tuvo un problema de último momento que no le permitió acompañarnos, en su lugar estuvo Dave Tropeano, quien compartió recomendaciones y resultados para implementar métodos ágiles en contextos empresariales de gran escala.
En su conferencia, “La Era del Zetabyte”, Luis Daniel Soto dejó boquiabiertos a los asistentes con demostraciones en vivo en las que fácilmente extrajo valiosa información de fuentes de datos grandes y diversas (léase big data).

En las conferencias de track se contó también con la participación de expertos locales, quienes hablaron sobre distintos temas de interés para desarrolladores, líderes de proyecto y emprendedores del software. Entre los temas que más llamaron la atención este año estuvieron: desarrollo de aplicaciones móviles, desarrollo Lean, métricas para startups, usabilidad de software, y gestión de requerimientos.
Agradecemos de todo corazón a todos los conferencistas que compartieron su conocimiento y experiencia en SG Conferencia y Expo 2012. También hacemos un reconocimiento especial a los conferencistas mejor evaluados: César Salazar (“Pitches épicos”), Juan Carlos González (“Mejores prácticas para la conceptualización de sistemas de software”), y Victor Manuel González (“Design thinking and innovation”).

Buscando talento

La feria de reclutamiento “Buscando Talento” ya se ha convertido en una actividad importante dentro de SG Conferencia y Expo. Este año tuvimos a 26 empresas que se hicieron presentes para conocer y entrevistar candidatos. Más de 300 estudiantes y recién egresados de carreras de TI asistieron específicamente a esta actividad, donde además de entregar currículums y entrevistarse pudieron escuchar algunas pláticas con tips para maximizar su desarrollo profesional.

La música también es arte

Para el convivio nocturno, los asistentes afinaron sus gargantas entonando divertidas canciones en una noche de Karaoke. Por respeto a los participantes no daremos detalles; solo podemos decir que confirmamos una vez más que esa noción de que los profesionistas de software somos tímidos, está muy lejos de la realidad.

Hackathon

Para completar las actividades de SGCE 2012 se organizó un hackathon el 23 de junio en las instalaciones de la Universidad Centro. Desarrolladores, diseñadores y programadores se reunieron para aprender y trabajar en diferentes proyectos. Los asistentes pudieron participar en 3 categorías y obtener diferentes premios. Los ganadores por categoría fueron: Santiago Zavala (Viral Challenge), Elías Garrido (ArtHack), Juan Carlos Landeros (BlackBerry). Agradecemos a la Universidad Centro por su apoyo para hacer esto posible.

Nos vemos en 2013

Con eso concluimos nuestra reseña de SGCE 2012. Si tuviste oportunidad de participar, esperamos que le hayas sacado el máximo provecho. Y si te quedaste con las ganas, te podemos adelantar que ya estamos planeando la próxima edición para junio del 2013 en la Ciudad de México. Te mantendremos al tanto.
Agradecemos a todas empresas que patrocinaron SG Conference + Expo 2012: Infotec, IBM, Research in Motion, Microsoft, VMware, Oracle, Linko, Mexico FIRST, Global Lynx, Qualtop, Ultrasist, VinkOS, Pentaho, Experis IT, ATL, KMMX, e-Quallity, Nearsoft, Adelantus, CloudSource IT, Excelerate Systems y Kernel Consulting. Sin ustedes no sería posible hacer este evento que beneficia de tantas maneras a nuestra comunidad e industria.

Innovación de Sistemas

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:05:15 +0000

Innovación de Sistemas lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:05

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SG #37

Mejora continua

Autor

Luis Cuellar

Ultimamente me he enfocado en entender y establecer estrategias de innovación. He estado investigando sobre qué implica implementar un modelo de innovación en PyMEs de servicios de software. El tema no es sencillo, existe mucha confusión desde el significado de la palabra innovación hasta la categorización y el modelo que deben seguir las empresas para hacer sustentable la innovación continua. Comparto aquí algunos hallazgos y reflexiones.

Definición de innovación

Entre el sinnúmero de definiciones de innovación, mi favorita es la siguiente: Innovación es la creación de nuevos, más eficientes y/o mejores productos, procesos, servicios, tecnologías o ideas que estén disponibles al mercado, gobierno o sociedad.

Esta definición trae algunos puntos importantes a considerar, el que más me llama la atención es que no es innovación hasta que se prueba con clientes. Esto quiere decir que aplicar nuevas ideas a mi trabajo o departamento solo se considera como innovación hasta que estas sean aplicadas para resolver una necesidad por la que un cliente esté dispuesto a pagar.

Hay un segundo cuestionamiento que plantea la definición: si yo diseño una forma más precisa de estimar con la cual puedo asegurar una mayor exactitud en mis tiempos de entrega y el mercado está dispuesto a pagar por esto, entonces estoy innovando. Pero este tipo de innovaciones palidecen al compararlas con logros de compañías como Google o Apple, que cambian al mundo completamente con productos nunca antes imaginados. Esto nos lleva al siguiente punto de este artículo, los tipos de innovación.

Innovación disruptiva vs innovación de sustento

Uno de los más famosos investigadores de innovación es Clayton M. Christensen. Él propone clasificar la innovación en dos tipos: disruptiva y de sustento.

La innovación disruptiva es aquella que crea un nuevo mercado o red de valor, el cual eventualmente irrumpe en un mercado existente. Este tipo de innovación normalmente inicia con el diseño de una solución para un tipo o grupo diferente de consumidores al que estamos acostumbrados y después reduce el costo o da un nuevo valor al mercado actual.

En contraste, la innovación de sustento no crea nuevos mercados o redes de valor sino que desarrolla y mejora los actuales, permitiendo que el negocio compita contra las mejoras de sustento de su competencia. Existen algunos modelos populares para empujar este tipo de innovación, tales como Seis Sigma o Lean. Aunque es cierto que este tipo de innovación no genera los modelos de valor y ganancias tran grandes como la disruptiva, esta innovación normalmente es la que mantiene viva a una organización y la habilita para poder generar innovaciones disruptivas.

El proceso de innovación

No existe una receta sencilla para generar innovación sistémica en nuestra organización. Todos los días surgen nuevos modelos de innovación y realmente este espacio no es suficiente para hablar de todos ellos. Pero si me permiten, puedo darles algunas ideas de cómo enfocar su estrategia:

Para innovar debemos de enfocarnos en nuestros clientes presentes y futuros. El modelo tradicional de innovación se basa en una gran idea de producto o servicio quedecidimos lanzar al mercado. Los nuevos procesos de innovación se basan en la eficiencia, identificando los tiposde clientes que tienes y que quieres tener para encontrarsus necesidades y de ahí buscar soluciones innovadorasque resuelvan sus problemas.
Utiliza un modelo en base a tus posibilidades. Por muyatractivo que parezca seguir la política de Google de quetodos sus ingenieros tengan un día libre a la semana paradedicarlo a proyectos de innovación, en la práctica este es un lujo que la mayoría de las empresas no pueden darse. Loque recomiendo es conocer distintos modelos de innovación y escoger o diseñar uno que se ajuste a las necesidades y posibilidades de tu empresa.
Enfócate a lo que sabes hacer mejor. La innovaciónes mucho más sencilla cuando se tiene un fuerte enfoque que nos da liderazgo en algún campo. Si somosuna empresa de servicios de software, enfoquémonosen buscar innovaciones alrededor de este servicio, y noen desarrollar una oferta nueva de productos o servicios que no aproveche nuestras fortalezas y peor aún,nos distraiga. Hace algunos años 3M destacó por sumodelo de innovación en donde hacían negocio conuna gran cantidad de productos distintos, uno de losmás famosos: los Post-Its. Pero aunque sus innovaciones parecían totalmente diferentes, en realidad todas eran soluciones alrededor de su campo de especialidad,los compuestos químicos.
Escucha a las personas que trabajan contigo. A veces parece ser que innovar es buscar a alguien con una gran ideadentro de mi compañía y comercializarla. La realidad es que la innovación, sobre todo disruptiva, es un deporte de equipo, involucra a mucha gente con diferentes roles, porlo que un buen principio para la innovación es fomentar una cultura del diálogo en la organización.

Así que sin más por el momento, hagamos cosas nuevas, sorprendamos al mundo con nuestra innovación y apliquemos en forma productiva el famoso ingenio mexicano, para crear nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercados.

Bio

Luis R. Cuellar es director de calidad a nivel mundial de Softtek. Es reco- nocido por la ASQ como Certified Quality Manager, Certified Software Engineer y Six Sigma Black Belt. @lcuellar

Tecnología de Información Moderna

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:03:58 +0000

Tecnología de Información Moderna lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:03

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SG #37

Tendencias en Software

Autor

Luis Daniel Soto Maldonado.

¿Cuál es el verdadero rol del cómputo en la nube en la empresa?

Una táctica operativa para apalancar economías de escala y mantener el software actualizado.
Ingeniería financiera para transmutar costos de capital por operativos.
El aislamiento del modelo de negocio sobre demanda difícil de pronosticar.
Una forma de que el departamento de TI se concentre en un 20% de aplicaciones que crea el 80% de diferenciación del negocio.
Los efectos de red que sugieren nuevos modelos de negocio y cadenas de valor, difícil de replicar en el centro de datos actual.
Un cambio de paradigma en la arquitectura computacional y procesamiento en tiempo real para mejorar el valor de negocio y mitigar riesgos de su administración.
Todos los anteriores.

Infraestructura moderna

Hace 5 años, cuando Amazon comenzó a ofrecer servicios de cómputo en la nube con su Elastic Compute Cloud (EC2), escribí un artículo al respecto [1] analizando las implicaciones a de esta nueva arquitectura multicore, multidispositivo y de alto desempeño. Ese “pequeño gran cambio” está produciendo una reinvención total de las tecnologías de información. Esta transformación no ha terminado, examinemos tan sólo la “red” en la nube:

Virtualización de red. En un mundo de múltiples inquilinos, cada uno debe pensar que la red es propia.
Seguridad. Debe existir aislamiento entre nodos diversos y entre inquilinos de la red.
Desempeño. Debe haber garantías que den la ilusión de una red propia.
Conectividad. Será indistinto comunicarse con un centro de datos existente u otras redes.

Desde luego hay retos en la adopción del nuevo modelo. Algunos más recientes relacionados a seguridad son: ataques de negación de servicio, pérdida de información confidencial, administración de riesgo, fallas en la nube, nubes personales de los empleados, facilidad de acceso a los recursos. Cada nube tiene un progreso distinto en resolver estos retos.

Gran volumen de datos

Es un hecho que nuestra habilidad para crear información (personal, social y empresarial) ha excedido a nuestra capacidad de administrarla. Esto provoca que las premisas utilizadas en el nacimiento de la base de datos relacional hace 30 años están cambiando. Por ejemplo, tradicionalmente las bases de datos se han diseñado para escalar verticalmente (scale up), es decir agregando recursos a un mismo nodo de cómputo. Pero para soportar las nuevas demandas, especialmente en el contexto de Big Data, necesitamos escalar horizontalmente en nodos de cómputo paralelos.

La virtualización ha logrado grandes avances en los últimos años. Por ejemplo, Microsoft recientemente demostró en su Partner Conference la capacidad con Windows Server 2012 de realizar 1 millón de operaciones por segundo en una sola máquina virtual. Más del 98% de las bases de datos actualmente en operación podrían operar en la nube privada.

Escala de nube. El diseño actual de base de datos y del centro de datos hace difícil escalar a un poco más de cientos de nodos. Hadoop ha logrado escalar a miles de servidores pero con un conjunto distinto de atributos y con limitantes de desempeño, por lo que varias empresas privadas están reemplazando componentes de código abierto por componentes propietarios. Hadoop ofrece almacenamiento redundante tipo SAN a un muy bajo costo pero inapropiado para ambientes transaccionales. Los precursores de Hadoop lo han reemplazado sin ser una solución de uso general. El uso de federaciones en Windows Azure SQL database permite escalabilidad casi lineal en decenas de nodos y con funcionalidad muy similar a la relacional. Aún no existe ningún ambiente totalmente automatizado, de uso general que escale horizontalmente a miles de nodos.

Aplicaciones modernas

Las aplicaciones de software modernas deben ser limpias, ligeras, veloces, abiertas, vivas o con movimiento y auténticamente digitales. Aquí los dos ámbitos de esta transformación:

Evolutivas. Las aplicaciones deben evolucionar para soportar los requerimientos modernos: manejar grandes cantidades de datos, ser diseñadas para tabletas o teléfonos móviles (nótese que no uso un “y”), utilizar las mejores prácticas de privacidad y seguridad, actualizarse de forma frecuente, rápida y sencilla.
Revolucionarias. Las aplicaciones deben ser “sociales” y “personales” para adaptarse al individuo y a su ambiente, deben operar en la oficina y fuera de ella, y sobre todo deben ser más inteligentes.

Las empresas de software están creando un segundo músculo dedicado al desarrollo de aplicaciones modernas inteligentes, en adición al desarrollo tradicional de aplicaciones de muy alta calidad, que va a permanecer. Al menos al corto plazo, las aplicaciones modernas serán complemento de las tradicionales. Tendremos que ajustarnos a operar en dos velocidades.

La tecnología actual se encuentra bajo presión competitiva en casi cualquier área que exploremos, en particular el hardware de alto costo o altamente especializado. La “mercantilización” de la tecnología de información no se detendrá, lo que continuará favoreciendo la aparición de nuevas tecnologías. Ante muchas opciones, los vencedores serán las empresas que puedan entrar a un pensamiento sistémico de mayor profundidad.

Referencias
[1] L. D. Soto. “La nueva arquitectura se consolida”. Octubre 2007. http://swgu.ru/sg37r4
[2] “Google Remakes Online Empire With Colossus”.Wired, 2012-07-10. http://swgu.ru/sg37r5

Bio

Luis Daniel Soto Maldonado (@luisdans) labora en la división de negocio de servidores y herramientas de Microsoft Corp.

Startup Weekend, 54 horas de adrenalina, desarrollo y creatividad

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:03:10 +0000

Startup Weekend, 54 horas de adrenalina, desarrollo y creatividad lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:03

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SG #37

Emprendiendo

Autor

Celeste North

Frecuentemente escuchamos historias de desarrolladores de software que deciden lanzarse a hacer sus propias startups con la motivación de llevar una idea hacia un vasto número de usuarios. Hemos leído historias como las de Steve Jobs, Mark Zuckerberg y otros que se encerraron en un garaje (o dormitorio) y generaron algunas de las grandes empresas de hoy. Si en algún momento te has encontrado considerando la idea de seguir ese camino, si tienes una idea que quieres convertir en un negocio y no sabes por dónde empezar, seguramente asistir a Startup Weekend pueda ser una buena forma de empezar. Fundado en Seattle, Washington en 2007, Startup Weekend es una red global de emprendedores que busca inspirar y educar sobre cultura emprendedora. Actualmente se realizan eventos de Startup Weekend en más de 95 países.

El formato

El evento inicia los viernes por la tarde, regularmente alrededor de las 6pm. Después de una bienvenida e información por parte de los organizadores y facilitadores, los participantes proponen sus ideas ante toda la audiencia. Cada quien tiene un minuto para explicar qué idea quiere llevar a cabo durante el fin de semana y qué tipo de personas busca para su equipo. Al terminar, todos los asistentes votan y eligen los proyectos a desarrollar. Si tu idea no es elegida, puedes unirte al proyecto que más interesante te haya parecido. A partir de ese momento y hasta el domingo, los equipos trabajan en avanzar el proyecto lo más posible; esto incluye el desarrollo técnico, el modelo de negocios y obtener tracción (usuarios activos). Durante todo el evento los equipos cuentan con una red de mentores con experiencia en distintos rubros, desde planeación estratégica hasta aspectos técnicos, de diseño y mercadotecnia. El domingo por la tarde se realizan las presentaciones de proyectos, donde todos los equipos presentan ante un grupo de jueces su producto o servicio. Esto no es algo del todo fácil, ya que deben mostrar los resultados de todas las horas de trabajo, incluyendo si lograron generar validación en el mercado en tan corto tiempo.
Al final un equipo se nombra ganador y aunque hay algunos premios (varían de un evento a otro) lo importante es la experiencia de todos los asistentes, incluidas las nuevas relaciones que se generan en el evento.

SW en México

El primer evento en México se realizó a finales de 2010 en Chihuahua, pero fue en 2011 cuando explotó de manera acelerada. Ya se han realizado SW en 12 ciudades distintas de nuestro país y están proyectadas 8 ciudades más antes de que termine el 2012.
México ha sido uno de los países donde Startup Weekend ha tenido mayor crecimiento. Esto ha servido para darnos cuenta de que México cuenta con un gran número de ciudades con masa crítica de estudiantes, profesionistas y emprendedores. De hecho, después de Estados Unidos, México es el país donde se realizan Startup Weekends en mayor número de ciudades. Debido a este crecimiento, la organización global de Startup Weekend decidió abrir una oficina regional en Ciudad de México. La única otra oficina regional hasta ahora, es la de Londres.

Por qué asistir

Startup Weekend convoca desarrolladores, diseñadores y personas de negocio, por considerarse las tres partes principales para llevar a cabo un negocio viable en Internet. Las personas de negocios se encargan que la idea tenga un factor “monetizable”, los desarrolladores que se puedan llevar a la realidad técnicamente y los diseñadores lo hacen usable y atractivo para los usuarios. Si tú realizas alguno de estos roles, este es un buen evento para ti. El valor más grande del evento es poder comprender el ciclo de emprender de una forma acelerada pero en un ambiente controlado. El aprendizaje que generas en tan poco tiempo puede ser clave para probar si estás listo para lanzarte a desarrollar tu propia empresa.
Adicionalmente, conocerás a personas con intereses similares a los tuyos que pueden ser en el futuro tus cofundadores, amigos o compañeros de trabajo.

Organiza un SW

Startup Weekend existe gracias a la enorme red de personas que, de manera voluntaria, colaboran para que el evento suceda en sus ciudades. Si estás interesado en ser un organizador local, sólo tienes que hacer lo siguiente:

Participa en un Startup Weekend. Al participar podrás entender de lleno cuál es el impacto que el evento puede llegar a tener en tu región, además de experimentar de primera mano cuál es la dinámica del evento y qué se puede llegar a lograr. La recomendación es que participes no sólo como observador sino como parte de un proyecto desde el inicio del evento.
Lee las reglas y requisitos para organizadores. En general, Startup Weekend es muy abierto en la dinámica que se genera en el evento, pero hay una serie de lineamientos que debes seguir. Después de todo es un compendio de muchas horas de vuelo que han arrojado mejores prácticas.
Envía una solicitud. En el sitio global de Startup Weekend encontrarás una forma para aplicar tu solicitud (http://startupweekend.org/organizer) donde la intención es saber más de ti y por qué eres la persona indicada para organizarlo en tu ciudad.

Para concluir, les comparto algunos comentarios de personas que han participado en Startup Weekend:
“¿Alguna vez has observado algún problema —dentro o fuera de tu profesión— que te gustaría solucionar? Muchas veces los desarrolladores de software son los que más cercanos están a los problemas que sufren las empresas ... y tienen la capacidad para solucionarlos mejor que nadie.”
-Eduardo Serrano, facilitador del Startup Weekend Distrito Federal.

“El papel de Startup Weekend es mostrar a los asistentes que no se requiere mucho para pasar de donde están ahorita, a estar emprendiendo de tiempo completo y motivarlos a avanzar en ese camino.”
-Santiago Zavala, facilitador y General Partner de MexicanVC

Bio

Celeste North (@celestenorth) es cofundadora y CEO de Nuflick, startup mexicano de distribución de cine bajo demanda en Internet. Adicionalmente es productora de Emprende.la y organizadora de Founder Friday en México

El Nuevo Outsourcing: Hacia la innovacion colaborativa

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:02:40 +0000

El Nuevo Outsourcing: Hacia la innovacion colaborativa lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:02

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SG #37

Outsourcing

[Nota del editor: Este artículo presenta un resumen del reporte “The New Outsourcing: Toward Collaborative Innovation” publicado por Cutter Consortium en julio de 2011. Ha sido traducido y editado por Software Guru con el permiso de Cutter Consortium.]

A lo largo de poco más de 20 años, el mercado de outsourcing de TI y BPO (business process outsourcing) ha tenido un crecimiento continuo en todo el mundo y actualmente su tamaño ya excede los $420 billones de dólares anuales a nivel global. Durante este tiempo, en la mayoría de los casos el outsourcing ha logrado generar beneficios en términos de costo y nivel de servicio. Sin embargo, aquellos casos en los que el outsourcing impulsa la innovación y el desarrollo de ventaja estratégica todavía son muy raros. En un reporte recientemente elaborado por Cutter Consortium recopilamos casos de 26 organizaciones que destacan por su capacidad de lograr, por medio del outsourcing, innovaciones en sus funciones de TI, procesos de negocio y desarrollo de nuevos productos y servicios estratégicos.

Uno de los rasgos comunes que encontramos entre todas estas organizaciones es que migraron de una relación tradicional de outsourcing entre cliente y proveedor hacia una relación de innovación colaborativa. Al hablar de colaboración me refiero a un acuerdo cooperativo en el que dos o más partes trabajan de forma conjunta para lograr una meta compartida. Este tipo de relación muestra objetivos y comportamientos a largo plazo que se distinguen por una alta confianza, flexibilidad, reciprocidad, riesgo compartido y alta inversión de recursos y tiempo por ambas partes.

Colaboración e innovación van de la mano

En las empresas existen tres tipos de innovación:

Innovación operativa se refiere a cambios tecnológicos y de personal que no impactan los procesos de negocio específicos a la empresa o industria.
Innovación en procesos de negocio es aquella que sí cambia la forma en que opera una empresa.
Innovación estratégica es la que mejora significativamente la oferta de productos y servicios de una empresa, o la habilita para entrar a nuevos mercados.

En una relación de outsourcing, la profundidad de la colaboración es la que dicta el tipo de innovación. El tipo y grado de innovación que se puede lograr mediante una relación de outsourcing depende de la profundidad de la colaboración entre los involucrados. Solamente mediante una colaboración profunda son factibles la innovación en procesos de negocio y la innovación estratégica. Sin ésta, a lo más que se aspira es a lograr eficiencia de costos.

El caso de la nueva terminal de Heathrow

Como ya comenté, lograr innovación colaborativa mediante outsourcing requiere que trabajemos de forma distinta al esquema tradicional de outsourcing. Un caso de estudio muy interesante que refleja un nuevo acercamiento hacia el outsourcing es el de la construcción de la Terminal 5 en el Aeropuerto Internacional de Heathrow en Londres.

Aunque este fue un proyecto principalmente de construcción, varias de las premisas establecidas pueden aplicarse a otro tipo de proyectos. Aquí algunas de las características del contrato para este proyecto:

La mayor parte del riesgo recaía en el cliente (British Airports Authority, BAA), no en los proveedores. Lo que BAA buscaba no era delegar el riesgo, sino tener proveedores proactivos que continuamente buscaran oportunidades de mejora.
Los proveedores tenían un margen de utilidad garantizado de 10% si cumplían de acuerdo a “niveles estándar”.
Los incentivos extra para que los proveedores obtuvieran mayores ganancias dependían del logro de las metas conjuntas de negocio.

Este tipo de esquema está diseñado para que los proveedores no se distraigan tratando de mitigar riesgos (manage out risks), y puedan dedicarse a buscar oportunidades de mejora de alto impacto (manage in opportunity). La figura 1 ilustra dicha estrategia.

Figura 1. Estrategia para el contrato de la Terminal 5.

Hallazgos

A continuación compartimos algunos de los hallazgos más importantes del análisis de 26 organizaciones destacadas en su gestión de outsourcing.

Sin un enfoque en la innovación, el outsourcing tan solo aspira a lograr ahorros al corto plazo. Enfocarse en la innovación en la operación de TI permite lograr ventajas a largo plazo. La innovación colaborativa requiere que cliente y proveedor encuentren maneras de compartir y mitigar los riesgos de manera conjunta, no simplemente pasándolos a su contraparte.

El esquema de contratación debe fomentar la innovación y colaboración para lograr metas conjuntas de negocio. Los equipos de trabajo más efectivos son heterogéneos y abarcan distintas organizaciones. En este contexto, el trabajo en equipo requiere la capacidad de colaboración no sólo entre cliente y proveedor, sino también entre múltiples proveedores.

Conclusión

La gran mayoría de las organizaciones analizadas para este reporte, a pesar de tener décadas contratando outsourcing, apenas en los últimos 4 años lograron implementar esquemas que resulten en mayor innovación. La innovación colaborativa por medio de outsourcing todavía es un fenómeno reciente y con mucho camino por recorrer.

Bio

Leslie P. Willcocks es profesor de Tecnología y Globalización en la London School of Economics. Es considerado una autoridad internacional en el campo de outsourcing.

Outsourcing: ventajas y desventajas

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:02:19 +0000

Outsourcing: ventajas y desventajas lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:02

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SG #37

Outsourcing

El tema del Outsourcing en TI es tan interesante como vasto. Lo principal a tener en cuenta en este aspecto es cuál es la importancia del departamento de TI en el negocio de la empresa y cuáles son los verdaderos objetivos ya que uno de los obstáculos más grandes para el despliegue exitoso de una organización es el cúmulo de funciones ajenas a ese verdadero objetivo. En un mundo complejo como en el que vivimos, con una economía global, donde los cambios en el plano tecnológico son cada vez más acelerados, y la adopción de nuevas tecnologías está dominada por el usuario final, los empresarios tienen el reto de enfrentar todo esto sin perder el foco en su negocio. Por este motivo, así como por los altos costos fijos y las cargas sociales, es que cobra fuerza la idea del outsourcing como una herramienta de gestión a través de la cual una empresa puede optar por concentrarse únicamente en su “core business” y no tomar parte en procesos importantes pero no inherentes a sus actividades distintivas.

En función del tamaño y del rubro de la empresa, el departamento de TI puede volverse ya sea más o menos relevante. Existen empresas que basan parte de su estrategia en los servicios de TI, en tanto para otras aquéllos son un simple servicio.

Ventajas

Para muchos directivos, utilizar un modelo de outsourcing es una forma de reducir los costos operativos de la empresa, ya que permite reducir su plantilla de empleados y así disminuir los costos fijos por salarios y cargas sociales, permitiendo reinvertir en la empresa el ahorro generado. Por otra parte, al contratar a un tercero para proveer los servicios, se pueden lograr algunas condiciones y beneficios que no serían viables haciendo el trabajo de forma interna.

El primer y más claro beneficio del outsourcing es una reducción sustancial de los costos fijos. No obstante, las ventajas de tercerizar no sólo se dan en términos de costo, sino que también se puede obtener mejoras en el servicio. Por ejemplo, un modelo de outsourcing facilita implementar un modelo de servicios de 24x7x365 (las 24 horas de todos los días el año).

En cuanto a escalabilidad, al estar fuera de la empresa resultará más sencillo ampliar el servicio para obtener más recursos –ya que no son propios, sino de terceros– y esto dará una gran flexibilidad al momento de crecer. Este mismo modelo brinda un seguro tecnológico, pues los expertos en las nuevas tecnologías no son un problema nuestro, sino de la empresa que nos presta el servicio, por lo cual podemos solicitarlos cuando los necesite. De esta forma, se obtiene una tranquilidad operativa aparentemente buena.

Desventajas

A pesar de los beneficios que brinda, no todo es oro con el outsourcing.

Veamos primero la razón más visible: la reducción de costos. Para lograr este beneficio, debemos tener claro dónde se va a realizar el trabajo que tercerizamos. Para reducir costos, lo mejor es que el trabajo se haga en países que nos ofrecen mayores ventajas en este sentido, donde haya disponibilidad de ingenieros con buena formación técnica y bajos salarios. En este sentido, los primeros diez lugares se reparten entre: India, Indonesia, Estonia, Singapur, China, Bulgaria, Filipinas, Tailandia, Lituania y Malasia. Posteriormente tenemos a países de América Latina tales como Chile, México y Costa Rica. Si prestamos atención, entre los diez primeros países vamos a ver que tenemos grandes diferencias culturales, de lenguaje y, por si fuera poco, ¡horarias! Esto nos hace pensar que tal vez no es la mejor alternativa, ya que en un esquema de ese estilo, nuestro interlocutor en el mejor de los casos tendrá conocimientos de inglés, ya que el resto de las otras lenguas no son muy comunes por estas latitudes. La alternativa a esto es buscar en países de similares características a la nuestra; para el caso de México, lo tenemos como uno de los veinte principales proveedores de esta clase de servicios. El punto es que la ecuación costo-beneficio ya no funciona de la misma manera, pues un ingeniero mexicano no gana el mismo salario que un ingeniero en Manila, Jakarta o Nueva Delhi. Por lo tanto, si bien el elemento costo puede seguir estando a favor, ya no es tan alto el beneficio como se presentaba en un inicio. En cuanto a las mejoras en el servicio, debemos destacar que se puede obtener un buen servicio, en particular en este momento de cambios vertiginosos a nivel tecnológico que comentábamos al inicio. No resulta tan sencillo seguir el tren de la tecnología internamente, y al hacerlo mediante un tercero ya deja de ser nuestro problema. Sin dudas esto es cierto, pero sólo detrás de esta verdad podemos encontrar un par de verdades ocultas, difíciles de percibir en primera instancia. Por ejemplo: ¿Cuál es realmente el rol de nuestro departamento de TI dentro de nuestra empresa? ¿Cómo impacta en la estrategia de la empresa el departamento de TI?

El motivo para realizar este planteamiento es conocer dónde yace el conocimiento de nuestro negocio. Cuando nuestro equipo de TI, dirigido por nuestro CIO, es el responsable de los avances, podemos avanzar en tecnología, teniendo control y dominio de la misma. Cuando “tercerizamos”, en cambio, aunque tengamos a nuestro CIO en la empresa, él ya no tiene control: simplemente es quien solicita, recibe y controla los servicios, pero el conocimiento de todo lo que se realiza para nuestra empresa ya no está en nosotros, sino en manos de un tercero. Un tercero que seguramente nos brinda un buen servicio, pero de quién sin darnos cuenta pasamos a tener una dependencia directa, dado que volver a incorporar todo ese conocimiento a la empresa tiene un alto costo, así como cambiar de proveedor. De esta manera, a nivel empresarial ya no tendríamos una preocupación, sino dos. Así pues, debemos tener claro cómo está nuestra empresa y cuál es la situación de nuestro proveedor, ya que con tal dependencia su situación puede afectar a nuestro negocio.

Conclusiones

En resumen, la “tercerización” es una alternativa que ya tiene unos años que se ha venido implementando en las grandes potencias económicas y cuyos servicios se ofrecen desde países de bajos salarios, pero que están mucho más estructurados que los países latinoamericanos.

Teniendo en cuenta que hoy más que nunca la tecnología es un aliado que nos lleva a lugares a los cuales antes era imposible e inviable llegar –como al bolsillo de nuestros clientes con los Smart Devices– adoptar los avances tecnológicos puede llevarnos a mejorar nuestros procesos, disminuir costos y expandir los negocios haciendo las cosas de manera diferente.

Entonces, ¿cuál es el camino a tomar, con avances tecnológicos que no están en nuestras manos y con empresas cada vez más globales? La respuesta será diferente para cada empresa. Sin embargo, en cada caso se debe poner en una balanza por un lado las ventajas que puede traer el outsourcing y por otro los beneficios de tener una autonomía completa sobre nuestro departamento informático. El lado que más pese determinará nuestra mejor opción.

Bio

Anibal Gonda es Director de Desarrollo de Negocios de GeneXus Internacional

Retos y Oportunidades del Outsourcing en Mexico

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:01:59 +0000

Retos y Oportunidades del Outsourcing en Mexico lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:01

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SG #37

Outsourcing

Autor

Gustavo Parés

El mundo está en un permanente cambio, por lo tanto existen coyunturalmente excelentes oportunidades de negocio que si se aprovechan traen prosperidad, desarrollo económico y social a los países que participan activamente en estos nuevos negocios. Por lo anterior, es importante analizar permanentemente el contexto internacional para identificar dichas oportunidades. Una vez identificadas es necesario que trabajen de la mano gobierno e iniciativa privada para implementar planes de desarrollo sectorial que permitan maximizar estos beneficios.

Dado el nivel de globalización, nuestra relación económica con EUA y las tendencias actuales, nadie puede negar que el desarrollo de nuestra industria de servicios de Tecnología de Información sea algo prioritario para el país. El presente artículo pretende mostrar información relevante de esta industria, incluyendo un análisis de oportunidades y amenazas, con el objetivo de ayudar a trazar un rumbo para mejorar la situación.

La oportunidad

Existe una creciente industria global de tercerización de servicios de TI, que para 2012 tendrá un valor global de $450 mil millones de dólares. Si las tendencias de crecimiento de la industria en México y América Latina se mantienen sin cambios importantes para los próximos 2 años, nuestra región solamente podrá captar una participación de alrededor del 4% del total, dejando un 96% de este gran mercado a países como EUA, India y China por mencionar algunos solamente.

De acuerdo con cifras proporcionadas por Select, actualmente el valor del mercado interno de TI en México asciende a $13,350 millones de dólares, de los cuales solamente el 26% representa el rubro de servicios profesionales de TI e incluye información tanto del mercado interno como del externo. Tomando como referencia que un máximo del 20% de estos servicios se exporta, podemos estimar que la exportación de servicios de TI en México representa poco menos de 700 millones de dólares. Aunque esta cifra puede parecer alta, si la comparamos con esos 450 mil millones de dólares del mercado global, nos damos cuenta que nuestro país satisface menos del 0.2% del mercado global potencial.

A pesar de las diferentes crisis económicas mundiales de los últimos 15 años, existen beneficios y tendencias positivas en la tercerización de servicios. McKinsey/NASSCOM menciona que la tercerización de tecnologías de información y de procesos de negocio (BPO) han alcanzado una novena parte y una doceava parte, respectivamente, de su mercado potencial. La exportación de servicios de tecnología de información de India pasó de decenas de millones de dólares en 1990 a más de $31 mil millones de dólares en 2007. NASSCOM también menciona que el sector de tecnologías de información ha ayudado a crear 4 millones de trabajos adicionales en la última década.

La crisis económica reciente ha orillado a grandes empresas en EUA y Canadá a tercerizar sus áreas de TI, con lo que se abre una puerta importante para México y América Latina. Estas empresas buscan reducir sus costos e innovar al tercerizar algunos de sus servicios en países diferentes a la India.

El gobierno mexicano está tratando de aplicar los mismos incentivos en el área de servicios que aplicó con el modelo de maquiladora, la cual permitió el ingreso de gran inversión al país en años anteriores. La industria de tercerización de servicios de TI se ha fortalecido, al grado que ya hay algunas empresas mexicanas que ofrecen sus servicios en varios países. Asímismo, nuestro país ha podido fomentar la concentración e implementación de centros de desarrollo de software para el sector financiero para clientes globales como HSBC, Citi, Santander y BBVA entre otros, en los cuales se da servicio a sus filiales en varias partes del mundo.

Evolución

Durante las últimas 3 décadas esta industria ha tenido una evolución en la que se ha ido pasando del outsourcing en los 80’s (donde se contrataba una empresa externa para realizar ciertas tareas), al offshoring en los 90’s (donde estas mismas tareas eran realizadas por una empresa externa que se ubicaba en un país distinto), al Business Process Outsourcing en el año 2000 (donde no sólo las tareas sino los procesos de negocio eran subcontratados por proveedores de servicios), al Nearshore / Smartsourcing en 2010 (donde los procesos de negocio son realizados en un país vecino que por lo general comparte el mismo huso horario y afinidades culturales). La figura 1 ilustra esta evolución.

El caso de México

Entre las ventajas que México puede explotar en esta industria están:

Cercanía con EUA y el mismo huso horario.
Afinidad cultural con EUA.
Tratado de libre comercio.
Buena infraestructura de telecomunicaciones
Facilidad para encontrar personal bilingüe
Buenas universidades con profesionistas de TI altamente capacitados.

En los últimos años se ha hecho un gran énfasis en la importancia tanto económica como política que están cobrando los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Es un hecho que estas economías han crecido significativamente, sin embargo es importante señalar que dos de estos países tienen cerca de 200 millones de habitantes y los otros dos tienen más de mil millones de ciudadanos. Es muy fácil llamar la atención cuando tienes poblaciones y territorios tan grandes. A pesar de no tener estas escalas, nuestro país es la única economía emergente no considerada en el BRIC que aparece en el listado de las 11 principales economías del mundo. La tabla 1 muestra este listado.

#                    País                           PIB (trillones USD)
1.                Estados Unidos               15.3
2.                China                                 11.4
3.                 India                                  4.5
4.                 Japón                                 4.5
5.                 Alemania                           3.1
6.                 Rusia                                  2.4
7.                 Brasil                                 2.3
8.                Reino Unido                        2.3
9.                 Francia                               2.2
10.             Italia                                    1.9
11.            México                                 1.7

Tabla 1. Principales economías en el mundo. CIA World Factbook [2].

Ahora que ya vimos que nuestro país tiene una de las más grandes economías del mundo, y tomando en cuenta que México tiene solamente el 10% de la población de China e India y la mitad que Brasil, nos permite sensibilizarnos ante el mérito que esto representa. El nivel de desarrollo económico en nuestro país, es en promedio mejor que el de varios de estos países dentro del BRIC.
Ahora, si bien tenemos muchas oportunidades para crecer en los próximos años, también es importante entender el contexto actual, por lo que a continuación mostraré algunos datos importantes que le permitirán identificar la madurez, calidad y potencial de nuestra industria de TI actualmente resaltando comparativos internacionales en materia de TI y conocimiento.
Analicemos los resultados de “The Global Information Technology Report,” el cual es desarrollado por el Foro Económico Mundial y permite clasificar a los 133 principales países del mundo en relación al desarrollo e impacto del uso de las TI en el desarrollo de la competitividad nacional. En la edición 2012 nuestro país ocupa la posición número 76, muy por debajo de países como India (69), Chile (39) y EUA (8).

País                          Ranking                   Puntuación
Suecia                        1                                    5.94
EUA                       8                                     5.56
España                      38                                   4.54
Chile                        39                                  4.44
Uruguay               44                                    4.28
China                       51                                    4.11
Brasil                       65                                    3.92
India                        69                                    3.89
Ucrania                    75                                    3.85
México                     76                                    3.82

Tabla 2. Ranking del Global Information Technology Report 2012 [3].

Conclusión

Creo firmemente que tenemos una gran oportunidad de lograr que nuestra industria crezca a un ritmo de más de 35% anual, ya que tenemos muchos factores estructurales que nos dan una ventaja competitiva respecto a otros países. Sin embargo, si no logramos formar los recursos humanos con las competencias y actitudes necesarias, no importa que todos hablemos inglés y que estemos cerca de Los Ángeles, California, ya que si nuestros ingenieros, licenciados y técnicos que proveen el servicio no son capaces de abstraer los problemas de los clientes para entregar un resultado a tiempo, de nada servirá lo demás. Debemos crear centros de competencias donde el conocimiento genere riqueza y desarrollo para nuestro país.
Cada vez más la economía digital requiere diferentes conocimientos y competencias, por lo que el reto de los países es formar, mantener y retener el talento necesario para generar innovación y calidad en los servicios que ofrece. Debido a que la industria de TI es muy abstracta y compleja, y la tecnología cambia permanentemente, la capacidad de un país para crear, diseminar y mantener el conocimiento será un facilitador para el desarrollo de la industria.

Referencias
[1] CIA World Factbook. http://swgu.ru/sg37r1
[2] The Global Information Technology Report 2012. http://swgu.ru/sg37r2

Bio

Gustavo Parés es CEO de Financetech Mexico Delivery, empresa dedicada al outsourcing de TI como estrategia para el desarrollo de América Latina. El profesor Parés ha trabajado en proyectos para la industria pública y privada como American Express, ING, Nestlé y L’Oreal. En el ámbito internacional ha participado y representado a América Latina en conferencias internacionales de TI para GITMA (Global Information Technology Association) y CGO (Center for Global Outsourcing) en Italia, Estados Unidos, México, Corea del Sur e India.

Gobernabilidad en el Desarrollo de Software Offshore

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:01:13 +0000

Gobernabilidad en el Desarrollo de Software Offshore lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:01

Publicado en

SG #37

Outsourcing

Autor

Germán Domínguez

La industria del outsourcing ha aumentado considerablemente en los últimos años principalmente por la masificación del internet de banda ancha en diferentes países que hoy son potencia en esta industria, como la India, Filipinas y México.

El aumento de opciones en outsourcing ha favorecido la diversificación de servicios, entre ellos el conocido como Offshore Software R&D, que se encarga de la ejecución de la etapa de construcción de aplicaciones en el ciclo de vida del desarrollo del software.

[Nota del editor: Este tipo de centros de desarrollo de software remoto se conocen también como “fábricas de software”, aunque en los últimos años ese término ha caído en desuso, principalmente para alejarse de la percepción de que el software se manufactura de la misma forma que productos físicos repetibles.]

Aunque se viene haciendo desarrollo de software offshore desde hace un par de décadas, y algunos países y empresas ya tienen prácticas bastante maduras en este sentido, en la mayoría de las empresas en nuestra región es una práctica relativamente nueva, por lo que existen muchas áreas de oportunidad que son importantes mencionar y resolver para poder incrementar nuestra ventaja competitiva como país —zonas horarias compatibles, cultura empresarial similar, entre otras— a comparación de nuestras contrapartes en Asia del este.

Las áreas de oportunidad a las que nos enfocaremos en este artículo están principalmente relacionadas a los canales de comunicación y a un flujo de trabajo con más control en el intercambio de productos y artefactos de trabajo entre las organizaciones. De parte de los clientes, en muchos casos permea la sensación de pérdida de control del avance en las actividades que realizan los proveedores offshore. Otro problema común es que los componentes de software entregados, a pesar de cubrir los criterios de calidad establecidos, no proveen la funcionalidad que el cliente esperaba.

Ante esto, existe una creciente demanda de apertura, de permitir mayor colaboración del cliente en el ciclo de construcción de las piezas de software. Permitir la agilidad, cambios constantes e identificar el avance y resolución de todas las tareas también es parte de estas demandas.

Los beneficios del uso de herramientas

Para enfrentar estos retos, dos mecanismos de gran ayuda son la adopción de metodologías de desarrollo ágiles y la utilización herramientas para automatizar tantos los procesos como las comunicaciones.

Las herramientas para favorecer esta automatización y simplificación de las comunicaciones, así como el incremento de la gobernabilidad del proceso, son herramientas que deben de tener las siguientes funcionalidades y beneficios:

Trazabilidad entre tareas. Más allá de poder tener listas de tareas, una herramienta debe permitir llevar el registro y monitoreo de cómo se relacionan las tareas entre sí, y cómo es que los requerimientos y tareas de alto nivel se descomponen hasta llegar a tareas atómicas. Estas tareas atómicas son aquellas unidades básicas de trabajo que pueden indicar esfuerzos de hasta horas de una sola persona o recurso, estas tareas también se les denomina Work Items (WI) o elementos de trabajo. Esta relación permitirá conocer a detalle el esfuerzo específico que se requiere para resolver un requerimiento, caso de uso, o historia con las actividades que ejecutan dicha tarea de alto nivel. De esta manera, es posible tener un estimado más acertado en la planeación de los tiempos de construcción necesarios para las diversas actividades.

Capacidades para administración del cambio. Mediante el apoyo de la herramienta para la implementación de ésta disciplina es posible llevar el histórico y seguimiento de cómo los requerimientos y tareas originales van cambiando con el paso del tiempo y el avance del proyecto. Es importante mencionar que, a la velocidad de cambio de las diversas industrias, las necesidades cambiantes del mercado y los cambios de regulaciones de industria y gubernamentales; es cada vez más demandado la inclusión de dichos cambios de manera ágil en las mismas actividades de construcción.

Inclusión de repositorios para administración de versiones y código fuente. Esta funcionalidad deberá permitir tener disponibles los códigos fuente de las aplicaciones que se están construyendo y así mismo relacionar dichas piezas de código con las actividades asignadas conforme se van atendiendo. El código fuente de los sistemas debe estar disponible en todo momento para los clientes, no debe ser algo que los proveedores escondan para “amarrar” a los clientes. La fidelidad y continuidad debe ganarse mediante ventajas competitivas basadas en prácticas y comunicación.

Capacidades de reportes basados en la información vaciada en los repositorios de la herramienta. Una vez que la información ha estado siendo alimentada hacia la herramienta, debe de ser posible extraer reportes del proyecto para que todos los involucrados —líderes de proyecto, codificadores, analistas, etcétera— tengan la misma visión del estatus del proyecto y este repositorio se vuelva la “verdad única” sobre la relación entre la factoría y el cliente.

Interfaz web. Es necesaria una plataforma agnóstica, que permita que cualquier involucrado pueda acceder a la información relevante sin tener que instalar una aplicación cliente para visualizar la información.

En el mercado existen algunas herramientas que contienen estas funcionalidades y que favorecen la agilidad en las comunicaciones entre estas organizaciones, entre ellas: IBM Rational Team Concert, Microsoft Team Foundation Server y Atlassian Jira, por mencionar las más conocidas.

Visiones unificadas

En mi experiencia, el aprovechamiento de éstos métodos y herramientas puede resumirse en algunas tareas, actividades y funcionalidades. Los detalles pueden variar dependiendo de qué herramienta se use y quien la proporciona (ya sea el cliente porque es un requisito para los proyectos que subcontrata o el proveedor porque la da como valor agregado). Dichas variaciones pueden ser mínimas, pero el concepto general se mantiene:
Los Work Items (WI), junto con la documentación que describe dicha actividad y el código fuente relevante cuando exista, son registrados en la herramienta. En el lado del proveedor de desarrollo de software, el líder de proyecto asigna al codificador apropiado el WI, de acuerdo con la experiencia, disponibilidad y conocimiento de la funcionalidad específica.

El cliente puede revisar quien es el (los) responsable(s) de dichos WI, para cuando está planeado la resolución de los mismos y cómo se van resolviendo o terminando cada uno de ellos. Esto permite al cliente tener algo de predictibilidad de que funcionalidades y piezas de código se irán entregando conforme el proyecto avance.
Cuando las necesidades o requerimientos iniciales cambien por parte del cliente o existan defectos identificados o mejoras necesarias a los WI iniciales, el cliente puede acceder directamente a ellos, y hacer las modificaciones pertinentes para mantener vigentes todas las funcionalidades del aplicativo contratado. La bitácora de los WI pendientes de terminar, está siempre disponible para todos. Esto permite tener elementos suficientes de negociación para definir cuáles son las funcionalidades importantes y necesarias a implementar de acuerdo con los tiempos destinados para finalizar el aplicativo.

El código fuente reside en el repositorio de la herramienta y cada WI que se dé por terminado, contiene el código correspondiente a la resolución de dicho WI. De tal manera que siempre está disponible la última versión del código y el cliente sabe exactamente qué funcionalidades ya se encuentran implementadas en el código liberado.

Al momento de facturar los servicios otorgados, el proveedor puede extraer los WI trabajados y resueltos e identificar el trabajo realizado. Por el lado del cliente, tiene el soporte necesario para justificar los pagos no sólo en términos de horas-hombre aplicadas, sino en avance del proyecto y funcionalidades implementadas.

Conclusiones

Un punto de vista unificado en el estatus del proyecto y avance de las tareas en el proyecto permite a las organizaciones hablar y negociar bajo los mismo términos y contexto. Aún con la apertura de comunicación que favorecen los repositorios centralizados y automatización de administración del cambio, la factoría de software mantiene su capital intelectual e independencia en términos de la metodología de desarrollo especifica a utilizar, prácticas de codificación y ambientes de desarrollo. Estas herramientas serán agnósticas a esos elementos.

El control de ambas organizaciones en el proceso de gerenciamiento de proyectos y predecibilidad de los mismos se incrementa, al tener la capacidad de saber que se va a entregar. Adicionalmente, es conocimiento de las organizaciones cuándo y cuáles son los cambios que se requieren y tener la capacidad de tener a la mano la información necesaria para poder negociar y determinar de manera conjunta las prioridades del proyecto.

Y finalmente, con estos elementos de comunicación común, poder mantener una relación de negocios abierta, sana y sin fricciones importantes.

Bio

Germán Domínguez es Client Technical Professional para IBM Rational en México desde el 2008, tiene 17 años de experiencia en desarrollo de aplicaciones de negocios, consultoría de procesos y lenguajes de programación. Actualmente, apoya a diversos clientes con estrategias de Modernización Empresarial, Application Lifecycle Management, Arquitectura Empresarial y Herramientas de Desarrollo. Puede ser contactado por medio de correo electrónico:

Lo que Nos Cuesta Aceptar sobre el Outsourcing

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:00:36 +0000

Lo que Nos Cuesta Aceptar sobre el Outsourcing lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:00

Publicado en

SG #37

Outsourcing

Autor

Vanessa Amaya

El outsourcing de TI se ha convertido en una forma popular y beneficiosa de hacer negocios. Mucho se ha hablado sobre las sobresalientes ventajas del outsourcing y también sobre sus inherentes desventajas, pero hay temas de los que poco nos atrevemos a hablar y que son parte de esta importante tendencia de servicio en la industria de TI. El presente artículo está enfocado a esos temas un tanto cuanto incómodos pero ciertos.

El matrimonio incómodo

En algún momento suele darse el “matrimonio incómodo” entre un cliente y un proveedor, en el que ya sea una o ambas partes no están satisfechos con la relación de negocios, pero no es viable romperla. Las razones más comunes son:

El cliente no está satisfecho con el servicio pero el proveedor está tan inmerso en la empresa ya sea por la cantidad de recursos que tiene asignados o por el conocimiento que ya se adquirió que cambiarlo representaría más pérdida que ganancia.
El proveedor no está contento con los procesos de pago del cliente pero es tanto el volumen que le consume que es mejor aguantar los largos procesos para facturación que buscar un cliente nuevo.

¿Y dónde está el desarrollador?

El outsourcing promete agilidad y flexibilidad para poder asignar personal “bajo demanda”, pero es común que las empresas de outsourcing, una vez que han ganado una licitación o concurso para un proyecto grande, comienzan a buscar al personal requerido y se “topan” con pared. Esta problemática no sólo está presente cuando se licita o exclusivamente en proyectos grandes pues en el día a día las empresas reclutadoras se enfrentan al gran obstáculo de no encontrar profesionistas que cumplan al 100% con las expectativas. La alta demanda de personal capacitado, aunado con la especialización requerida en nuestro campo ha derivado en que las áreas de recursos humanos de las empresas de outsourcing se encuentren saturadas de requerimientos.

Los(as) reclutadores(as) deben tener un instinto más allá de saber entrevistar, sino de saber dónde y cómo buscar. Una práctica que ayuda a este arduo proceso de reclutamiento es buscar estrategias paralelas a la búsqueda tradicional, como por ejemplo: participar en ferias de reclutamiento, trabajar a nivel marca de la empresa para atraer a los profesionistas, ofrecer capacitaciones gratuitas que atraigan y ayuden a identificar profesionistas destacados.

Adicionalmente, una característica importante en el proceso de selección es el saber reconocer las cualidades que harán que un recurso logre adaptarse y satisfacer las necesidades de un proyecto, aunque no cumpla al 100% el perfil que el cliente solicitó.

Mi diferenciador es … que no tengo diferenciadores

Si escucháramos las presentaciones de venta de 20 empresas distintas de outsourcing de TI seguramente escucharíamos las mismas frases una y otra vez: profesionistas experimentados, enfoque en la satisfacción del cliente, capacitación constante, expertos en gestión, experiencia en grandes corporativos, expertos técnicos, dedicación a la empresa, alto rendimiento, certificaciones, etcétera.

Dos diferenciadores importantes en los cuales los clientes están prestando mayor atención son: las metodologías y los casos de éxito.

Una empresa demuestra madurez a través de sus procesos implantados, pero es necesario ir más allá de las promesas y demostrar resultados. Lo anterior se establece con las métricas e indicadores que van dejando huella de la ejecución de los procesos. Muchos clientes (ya curados de espanto) ya solicitan como obligatorios estos indicadores cuantificables.

Los casos de éxito también son un diferenciador importante. Cada éxito es una historia única y por ende el mejor de los diferenciadores. Para sacarle el máximo provecho a los casos de éxito es importante documentarlos; esta documentación tiene dos vías:

Documentación interna que sirva como referencia para replicarse en proyectos y clientes similares.

Documentación externa que sirva para generar confianza en clientes potenciales. Dicha documentación debe incluir: Nombre del cliente, tipo de proyecto, indicadores cualitativos, indicadores cuantitativos y carta de recomendación firmada del cliente. También he visto casos de éxito en los cuales incluyen videos cortos con el testimonial del cliente y suelen ser muy efectivos para convencer.

El outsourcing del outsourcing

En una ocasión me sucedió que una empresa me contrató para trabajar como recurso de outsourcing para un corporativo, y al presentarme en recepción me dijeron que desconocían al proveedor que yo representaba. Cuando comuniqué esto a la empresa que me contrató me dijeron “¡Ah! Olvidé decirte que estamos subcontratados por otra empresa, preséntate como si fueras de la empresa X”.

Este tipo de anécdotas sucede con bastante frecuencia, ya que las empresas de outsourcing de distintos tamaños establecen alianzas y se subcontratan entre sí para poder satisfacer los requerimientos de los clientes. Aunque en algunos casos esta es una práctica necesaria, hay que tomar acciones para mitigar los riesgos que puede involucrar, desde las confusiones en la comunicación hasta el sentido de compromiso de las personas. Es muy importante orientar al profesionista cuando se esté representando a dos empresas y cuidar que esto sea transparente para el cliente.

¿Qué camiseta uso?

El sentido de pertenencia es vital para adquirir el compromiso hacia el buen trabajo. Si el profesionista siente a la empresa como suya, va a procurar lo mejor para ella. En el caso del outsourcing, los profesionistas tienden a encontrarse con la disyuntiva de si deben sentir pertenencia hacia la empresa proveedora o hacia el cliente. El problema empieza cuando no se siente pertenencia hacia ningún lado, porque esto incrementa la falta de compromiso y sube el riesgo de la rotación de personal.

Es por ello que las empresas de outsourcing que fomentan el “sentido de pertenencia” como parte de sus valores organizacionales multiplican el valor de la empresa, ya que cada uno de sus empleados (o por lo menos la mayoría) defenderá y promulgará los intereses organizacionales. Ahora bien, el sentido de pertenencia en este caso va hacia dos sentidos: La empresa outsourcing debe fomentar la pertenencia a través de comunicación constante, planes de carrera, capacitaciones, premios y reuniones. Esto ayudará al segundo sentido que se trata de que el profesionista se sienta comprometido hacia el buen resultado por el bien propio y el bien de la empresa contratante.

Para ayudar al compromiso hacia el cliente es importante incluir información y antecedentes del mismo, sucede con frecuencia que los profesionistas no saben el trasfondo de los proyectos en los cuales están trabajando. La inducción de los profesionistas es una de las claves para lograr el sentido de pertenencia y lamentablemente es una práctica que se ha dejado de utilizar por la prisa de la asignación. Recomiendo ampliamente que se fortalezca la práctica de la inducción en las organizaciones que proveen outsourcing.

Y ahora que lo contraté ¡cambió!

Hay un fenómeno curioso que se repite en un alto porcentaje: cuando un recurso de outsourcing se destaca por mucho tiempo, la empresa cliente lo contrata para asegurar que el conocimiento y experiencia adquiridos se queden como activos de la empresa y no sufran las consecuencias de la rotación de personal. Además del conocimiento, los profesionistas se destacan por su actitud entusiasta hacia los proyectos y la adopción de la identidad de la empresa cliente.

En este punto es importante que la empresa cliente se asegure de seguir presentando retos al profesionista para evitar que caiga en una zona de confort y en consecuencia baje su rendimiento.

Conclusiones

La globalización de la economía obliga a las empresas a utilizar todas las opciones que tienen a su alcance. Una de ellas es el outsourcing, que habilita a las empresas para ser más flexibles en su estructura organizacional y optimizar su estructura de costos operativos.

Este servicio se debe concebir como una responsabilidad compartida por el cliente y los proveedores. Debido a que implica una relación a largo plazo, es importante invertir en los diferenciadores y la orientación a la satisfacción del cliente para que sea una verdadera alianza estratégica.

Referencias
[1] B. Schneider. “Outsourcing, la herramienta de gestión que revoluciona el mundo de los negocios”, Grupo Editorial Norma.

Bio

Vanessa Amaya (@vanessa_amaya) tiene 11 años de experiencia en la industria del desarrollo de software en México como Consultora Sr, Conferencista e Instructora. Ha capacitado a más de 2,000 profesionistas en temas de Ingeniería de Software, Gestión de proyectos y comunicación efectiva. Actualmente se desempeña como Coordinadora Editorial de la Revista SG.

Outsourcing para Fortalecer las Estrategias de Negocio

lasr21 — Fri, 17 Aug 2012 18:00:22 +0000

Outsourcing para Fortalecer las Estrategias de Negocio lasr21 Fri, 08/17/2012 - 13:00

Publicado en

SG #37

Outsourcing

Autor

Jorge Cornejo

Las necesidades y expectativas sobre los servicios de outsourcing de TI en México no sólo han crecido sino también madurado durante los últimos años. Una circunstancia que ha influido en este crecimiento es la oferta de servicios. Hay muchas empresas, sobre todo de origen español, que derivado de las crisis económicas en sus países de origen han buscado nuevos mercados, creando así más oferta de empresas especializadas.

Otro factor que ha fomentado este crecimiento es la confianza que los clientes han adquirido en el tiempo por la madurez de las ofertas. Es decir, la competencia ha traído mejores ofertas sobre todo en campos de especialidad, habilitando a los clientes para incluir outsourcing en una mayor parte de su operación.

En el caso del outsourcing de servicios de TI, uno de los servicios más comunes es el proveer personal para el desarrollo y mantenimiento de sistemas de software. Esto se debe a la especialización técnica requerida en este campo, además de la temporalidad de los proyectos. A continuación comparto algunas recomendaciones para maximizar el éxito en este tipo de servicios.

Requerimientos de personal

Los requerimientos de personal típicamente se pueden clasificar en dos tipos: volumen o especialización.

En términos de volumen, definitivamente los servicios más solicitados y que resultan en un mayor volumen de personal son el análisis y programación de aplicaciones. El volumen de estos requerimientos permite que las empresas proveedoras alcancen economías de escala.

En cuanto a personal especializado, cada día se buscan más profesionistas con competencias certificables en roles como gestión de proyectos, gobierno de procesos y analistas de negocio. Los clientes también se sienten más cómodos trabajando con proveedores experimentados en su segmento vertical, por ejemplo financiero, manufactura, telecomunicaciones, gobierno.

Criterios de selección de proveedores

Ante la creciente demanda, no podemos dejar a un lado los criterios de selección que utilizan los clientes. Entre más grande es el cliente y más es el volumen de negocio que representa el mismo, ponen atención a proveedores que tengan personal certificado tanto en competencias, herramientas y metodologías, personal que demuestre experiencia en proyectos similares, garantías para reemplazar y asignar profesionistas.

Un diferenciador al que cada vez más se le da importancia en el mundo de los clientes son las metodologías internas que tengan los proveedores de outsourcing, ya que es la forma de comprobar la estandarización y el interés del proveedor por apuntar hacia la calidad del servicio. Esto para el cliente representa la garantía de trabajar con un profesional en todos los sentidos de la palabra. Es importante que las metodologías de proveedores sean flexibles y genéricas para que también se adapten y se alineen a la metodología del cliente.

El tiempo de respuesta también es un criterio no solo de selección sino de permanencia con los clientes, el cual incluye la velocidad de atención junto la asignación de los perfiles adecuados.

Recomendaciones

La brecha que hay entre la madurez de los procesos de las empresas y el miedo de la seguridad de la información no permite que todos los roles sean convenientes de conseguir a través del outsourcing de TI. El cliente siempre buscará tener el conocimiento del mismo dentro de su control y en medios seguros. Para mitigar este riesgo, es recomendable que la empresa cliente cuente con procesos bien implantados de “Knowledge Management”, con lo cual podría abrirse la posibilidad de contratar vía outsourcing cuestiones más estratégicas del negocio.

Uno tema complejo en la gestión del personal externo es el fomento a la pertenencia, es decir, que el profesionista se sienta perteneciente a la empresa proveedora y se comprometa con la empresa cliente. Los clientes tienen que tomar nota sobre este tema para que también puedan contribuir a la mitigación de la rotación de personal. Se recomienda que el cliente sea cuidadoso en instruir y hacer sentir en el trato, el interés porque el profesionista externo participe en los proyectos, así como también el concientizar a su personal interno sobre el trato inclusivo y respetuoso hacia el personal externo. Aunque por políticas internas existan diferencias para el personal externo, es vital que el trato sea lo menos diferenciado posible. Entre las prácticas recomendadas está el incluirlos en las capacitaciones internas y el reconocimiento a los logros orientados al equipo en donde por supuesto se incluya al personal externo.

Uno de los mayores retos en outsourcing de personal de TI es la homologación de los perfiles de los profesionistas. Las oficinas de proyectos de los corporativos tienden a encontrarse con este problema cuando buscan construir equipos con múltiples proveedores. Con frecuencia un perfil tiene el mismo nombre en dos empresas pero cada una lo maneja a un nivel de prácticas y destrezas diferentes. Por ello, es recomendable establecer una homologación de perfiles, ya que esto facilita tanto la selección como formación de los profesionistas.

La retención del conocimiento es un tema complejo cuando en lo último que se piensa es en documentar lo que se aprendió. Aunque metodológicamente se señale de manera significativa la generación de documentación en los proyectos de desarrollo de software, sigue siendo un tema descuidado. Lo más común es que se documenten son diseños conceptuales y técnicos, además de resultados de prueba que nos permiten obtener la aceptación del cliente. Sin embargo, lo que todavía es raro es que al final de cada proyecto podamos tener a nivel ejecutivo cuáles fueron los aprendizajes y la información clave del proyecto; esto tanto para retención del conocimiento como para el aprovechamiento del mismo en proyectos similares.

Los clientes deben establecer métricas objetivas del el desempeño del servicio de los proveedores, buscando mecanismos que provoquen que los resultados de estas evaluaciones lleven a la mejora continua de los servicios que ofrece el proveedor. Es importante evaluar al personal externo de manera similar a como se evalúan a los internos para poder hacer una alineación de las mejoras.

En la manera que sea posible, los proveedores deben tener claridad sobre el portafolio de proyectos del cliente y con visión a los siguientes años. Esto permite poder identificar con anticipación los perfiles y necesidades de los clientes a largo plazo, con lo cual se puede negociar contratos de mejor manera y fomentar relaciones estratégicas. A los clientes les agrada la anticipación de servicios, por lo que el dedicar una persona para cada cliente y que esta domine los procesos administrativos, no sólo provoca un mayor conocimiento de sus iniciativas y portafolio de proyectos para poder la anticipación de servicios, sino que también provoca un incremento en la satisfacción sobre el servicio.

Conclusión

A pesar de ser una industria que lleva muchos años vigente, el Outsourcing tiene todavía retos por resolver y al ser una industria creciente, está llena de oportunidades para todos aquellos que busquen la innovación en sus procesos de especialización y volumen.

Bio

Jorge Cornejo es consultor especializado en Planeación Estratégica y Desarrollo Organizacional. Adicionalmente es Catedrático en el ITESM. Jorge trabajó 14 años en BBVA Bancomer como Director de Planeación Estratégica y la Oficina de Proyectos de TI y dirigió 15 años la Planeación Estratégica y el Desarrollo de Proyectos de varias unidades del Grupo DESC y Grupo Infra.