Isaac Ruiz Guerra

Structura y Game Patterns en tech: por qué no todos encajamos en la misma estructura organizacional

Fernando — Wed, 04 Mar 2026 18:19:56 +0000

Structura y Game Patterns en tech: por qué no todos encajamos en la misma estructura organizacional

Fernando Wed, 03/04/2026 - 12:19

En latín, Structura no se refería solo a columnas o edificios, sino al orden interno que sostiene algo: la forma en que cada pieza se acomoda para que el conjunto funcione.

_{El Partenón.}

_{Tomado de:

https://historia.nationalgeographic.com.es/a/partenon-simbolo-grandeza-antigua-atenas_18591}

Cada organización (startup, consultoría, transnacional, gobierno, fintech, ONG) tiene una structura propia: reglas visibles e invisibles, ritmos, incentivos, jerarquías, libertades y límites.

Y así como no todos encajamos en la misma arquitectura física, tampoco todos encajamos en todas las arquitecturas organizacionales.

Anécdota 1

Hace algunos años trabajaba en una empresa de producto. Para quien no tenga claro de qué va trabajar en una empresa de producto: Aquí tu rol consiste en garantizar que el cliente implemente correctamente lo que ya existe (lo que el producto ofrece).

Si la consultoría es trabajar con restricciones, trabajar para una empresa de producto es trabajar con otro tipo de restricciones.

Tu margen de acción suele ser claro: acompañar, orientar, explicar, resolver dentro de los límites del catálogo del producto.

Pero lo que queda fuera de alcance, por políticas naturales del modelo, es:

Sugerir cambios o extensiones al producto.
Recomendar alternativas tecnológicas “más eficientes”.
Proponer soluciones creativas fuera del roadmap.
“Destrabar” con hacks de emergencia mientras llega un fix.

En consultoría, en cambio, todo eso sí es parte del trabajo; de hecho, para eso estás ahí, para resolver con lo que sea.

La consultoría vive de buscar opciones, destrabar situaciones y "mantener al cliente contento" con lo que se pueda lograr dentro del tiempo disponible y con la infraestructura que se tenga en ese momento, todo esto en un contexto muy cercano al cliente. Son dos esquemas mentales completamente distintos.

Yo venía de consultoría. Y sin darme cuenta, seguía actuando como consultor.

En un 1:1, mi manager, en tono neutral, cumpliendo su labor de guía, me dijo: “Parece que aún no te adaptas a este ecosistema. Aquí no estamos haciendo consultoría. Quizá deberías preguntarte si este modelo es adecuado para ti.”

Lo que para mí era natural: proponer rutas alternas, acercarme al cliente, buscar atajos seguros, en ese contexto podía generar ruido, porque la coordinación con el cliente tenía dueños claros y canales definidos.

No siempre estás haciendo mal tu trabajo. A veces, la estructura donde estás no recibe bien lo que tú estás acostumbrado a aportar.

Si eres recién egresado o estás comenzando tu carrera (incluso si llevas años en esto, es momento de que lo reflexiones), vale la pena tomar nota:

El lugar donde trabajas define qué comportamientos se premian y cuáles generan ruido.

Anécdota 2

Si has leído esta serie, ya habrás notado que he tenido la suerte de trabajar en equipos pequeños y altamente cohesionados, donde la confianza y la comunicación clara son los pilares principales. Lo curioso es que casi siempre esos equipos eran muy pequeños: no más de 7 personas en el primer círculo de interacción.

Parte del motivo de estos posts es compartir lo que he visto funcionar en ese tipo de equipos. Cuando hay confianza, la comunicación fluye.

Y cuando la comunicación fluye, la Ley de Conway hace su magia:

El sistema refleja la armonía del equipo que lo construye.

Nada nuevo bajo el sol, pero pocas veces se dice en voz alta. Varias empresas (especialmente las grandes) han intentado institucionalizar esta cohesión.

Un ejemplo de esto es lo que conocimos como el Spotify Model (Squads, Tribes, Chapters, Guilds). Spotify nunca lo planteó como un método formal, pero su forma de organizar a los equipos se volvió referencia mundial. El objetivo: células pequeñas, autónomas, con alto alineamiento y colaboración, justo los ingredientes de un equipo excepcional.

Lo menciono no para glorificarlo (Spotify ya aclaró que ya no opera exactamente así, y la intención nunca fue que lo copiaran), sino para resaltar algo importante:

Las empresas grandes buscan diseñar lo que las pequeñas suelen lograr de forma orgánica.

Y, a riesgo de equivocarme, hay algo que debemos tener presente: puedes diseñar estructuras, ceremonias y manuales… Pero no puedes forzar la confianza entre las personas.

Lo que sí puedes hacer es crear un entorno donde esa confianza pueda crecer sola: espacios seguros, roles claros, autonomía real y tiempo para que el equipo aprenda a respirar en sincronía.

La estructura ayuda, pero la cohesión siempre nace de lo humano.

Los patrones invisibles

En toda organización existen fuerzas invisibles que determinan cómo se trabaja y qué resultados se obtienen. No siempre están en un documento; muchas veces viven en la cultura, en la dinámica social o incluso en los silencios.

Cómo interactúan las personas. Si predominan las interrupciones, la comunicación pasivo-agresiva o la colaboración genuina.
¿Qué incentivos existen (y cuáles son realmente recompensados)? A veces se premia “entregar rápido”, otras “no romper nada” y en otras “no meterse en problemas”.
Qué restricciones operan, incluso las no escritas. “No molestes a tal área”, “este camino siempre toma tres semanas”, “esto lo decide X aunque no esté en su rol”.
¿Cómo se usa la tecnología (o cómo se teme usarla)? Si se privilegia la experimentación o si toda innovación se percibe como riesgo.

Estos factores, muchos de ellos casi invisibles, suelen influir más que cualquier organigrama. Veamos unos ejemplos.

Recuerdo mucho que en una empresa donde estuve, todo el mundo leía manuales. Todo el tiempo que fuera posible. Manuales y tutoriales. Trabajábamos con un app server que cambiaba de versión cada par de años y teníamos clientes en distintas versiones; no bastaba conocer la última; era necesario dominar al menos tres versiones hacia atrás.

No me sorprendía que todos leyeran manuales incluso en sus ratos libres. Conocía al CTO y sabía que eso mismo hacía él, incluso durante los traslados entre oficinas y clientes. Lo interesante es que creo que nadie se daba cuenta de que ya existía un patrón que todos repetían sin que nadie lo pidiera.

Era parte de la cultura de la empresa, una cultura implantada por observación:

Si el CTO lo hace, yo también puedo hacerlo y eso es lo que aquí se espera de mí.

En una startup donde estuve después, el CTO era mentor antes que CTO. Creo que ya lo he comentado en algún otro post: cual maestro romano, había días en que las primeras dos horas del día (o incluso a la hora de la comida) nos pedía que comiéramos todos juntos en una sala y, mientras compartíamos algo, nos mostraba alguna tecnología que le parecía interesante o digna de compartir.

Eso propició que fuera normal que, casi todos los días, alguien pidiera ayuda en la sala de juntas. Sin miedo a la burla ni al “no tengo tiempo”. Era natural usar el monitor, el plumón, el pizarrón. Esa sala terminó siendo más salón de clases que sala de juntas.

Un ejemplo más. Quizá no lo sepas si llevas poco tiempo en este gremio, pero en el mundo laboral existe desde siempre una especie de leyenda urbana: se cuenta que hay empresas que, de forma sistemática, despiden cada año a un porcentaje mínimo de su plantilla con el objetivo de “promover la eficiencia”. Las personas que, según las métricas de la empresa, tienen menos puntos son las que se sacrifican para dar este mensaje.

Más allá de si esta práctica es real o generalizada, vale la pena pensar en el tipo de comportamientos que un incentivo así podría generar. Si a mitad de año tu atención está puesta en si superas o no la media, el foco deja de estar en aprender o colaborar y pasa a estar en sobrevivir dentro del sistema.

En contextos así, no es raro que emerjan dinámicas defensivas: menor disposición a ayudar, competencia interna mal entendida o aversión al riesgo. No porque las personas sean así, sino porque el sistema empuja en esa dirección.

Estos son los famosos game patterns.

En la teoría de sistemas y en el pensamiento organizacional, los game patterns son reglas ocultas que estructuran el juego, aunque nadie las haya escrito explícitamente. Son patrones de comportamiento que emergen cuando las personas responden a un sistema de incentivos, presiones, recompensas y castigos.

Un game pattern no es una política formal: es una dinámica que se repite sin que alguien la haya decretado.

Cuando empiezas a ver los game patterns de una organización, te das cuenta de algo inquietante:

Muchos comportamientos que interpretamos como "problemas personales" son, en realidad, respuestas racionales a un sistema mal diseñado (o al menos, un sistema que se aleja de nuestra forma habitual de trabajar).

Es decir:

No es que a la gente no le guste pedir ayuda; es que aprendió que si pide ayuda se lo comunicarán a su manager, diciendo que “no sabe nada”.
No es que a la gente no le guste innovar, es que el sistema castiga el error más de lo que premia el intento.
No es que los equipos “no tengan iniciativa”, es que cualquier iniciativa es vista como “quieren destacar” y eso no se permite acá.

Para evitar caer en interpretaciones superficiales, necesitamos un modelo que nos permita comprender cómo las estructuras moldean el comportamiento.

Ahí es donde entra uno de los marcos más útiles en ingeniería de software moderna.

Westrum’s Typology y sus tres culturas organizacionales

El sociólogo Ron Westrum propuso que las organizaciones pueden clasificarse según cómo fluye la información dentro de ellas. Y ese flujo determina, más que nada, el tipo de comportamiento que emerge.

Westrum describe tres tipos de cultura:

Patologica.
Burocrática y
Generativa.

_{Information flow cultures - Ron Westrum.}

_{Imagen tomada de: Information Flow Cultures - Ron Westrum. https://www.youtube.com/watch?v=gKH3Y4G8TfI}

1. Patológica (basada en el poder)

La información se oculta.
Se culpa al mensajero.
Prevalece el miedo.
Innovar es peligroso.
Los errores se esconden.

En estas organizaciones, los game patterns suelen ser del tipo: “No destaques”, “No levantes la mano”, “Haz lo mínimo para sobrevivir”.

2. Burocrática (basada en reglas)

La información se transfiere lentamente.
Las reglas importan más que los resultados.
Los procesos pesan más que las personas.
Casi todo se puede hacer… si llenas el formulario correcto.

Aquí los game patterns tienden a ser: "Sigue el proceso, aunque no tenga sentido", "No asumas nada", "No te salgas del carril".

3. Generativa (basada en la colaboración y el rendimiento)

La información fluye rápido.
Los errores se analizan sin castigos.
La experimentación es segura.
Los equipos trabajan con propósito compartido.

Sus game patterns se ven así: "Preguntar es bueno", "Mejorar es responsabilidad de todos", "Compartir información nos hace más fuertes".

Por cierto, el libro "The Software Engineer’s Path" en el capítulo titulado "Three Maps" ahonda también en esta teoría.

_{The Software Engineer’s Path. Tanya Reilly. O’Reilly}

Puedes descargar el paper de Ron Westrum aquí:

A typology of organisational cultures. R Westrum. 2005. https://www.researchgate.net/publication/8150380_A_Typology_of_Organisational_Cultures

En el mundo real

Los patrones que observas en el día a día (cómo se decide, cómo se debate, cómo se escala un problema, cómo se reconocen los logros) no son aleatorios.

Son síntomas de una cultura subyacente (según Westrum).

Si ves miedo: cultura patológica.
Si ves lentitud: cultura burocrática.
Si ves aprendizaje rápido: cultura generativa.

Y uno necesita aprender a identificar en cuál está. Porque tu bienestar, tu eficacia y tu crecimiento dependen directamente de esa estructura invisible.

El problema

Muchos de los dolores profesionales no vienen de hacer mal el trabajo, sino de hacerlo en la estructura equivocada.

La mayoría de nosotros, en algún punto, hemos pensado:

¿Por qué me siento tan lento aquí?
¿Cómo es posible que antes rindiera más?
Creo que ya no soy tan bueno como pensaba.
¿Por qué no puedo hablar con el cliente de manera directa?
¿Por qué tengo que señalar las deficiencias de mis compañeros?
¿Por qué está mal quejarse con el dueño/Country Manager?

Y, sin embargo, en muchos casos tu habilidad no cambió. Lo que cambió fue el tablero del juego.

Hace unos momentos mencionamos que “el lugar donde trabajas define qué comportamientos se consideran mejores que otros”. Conociendo ahora la teoría de Westrum, podemos tomar mejores decisiones en la búsqueda de un lugar de trabajo.

Imagina que eres de los que les fascina probar varias cosas al mismo tiempo y/o que les cuesta enfocarse en una sola tarea; muy probablemente, trabajar en una empresa burocrática genere fricciones con tu manager o con los compañeros que tienen más tiempo.

Quizá eres más introvertido; te gusta tener tu backlog claro, tu stack de herramientas, tu tacita de café, tener un checkpoint semanal y listo… ¡A darle! En una empresa con una cultura generativa, esas actitudes posiblemente serán vistas como “focos rojos”. Lo mismo ocurriría si entras a una empresa y te piden hacer cosas nuevas, distintas a tu perfil… Es probable que te niegues o que se comience también a generar fricción.

La intención, pues, de Structura es reconocer que la cultura de la empresa debe empatar con la nuestra para poder dar de manera orgánica nuestro máximo potencial.

Consejos para empezar a salir del modo “fricción”

No cambiarán toda la estructura, pero sí tu experiencia dentro de ella.

1. Limita tu WIP (Work in Progress)

Menos cosas abiertas = más cosas terminadas. La estructura rara vez limita el WIP por ti; debes hacerlo tú.

Acá aplica un clásico: “Si todo urge, nada urge”. Es preciso jerarquizar tus actividades e indicar claramente con cuáles iniciarás.

2. Promueve desde tu trinchera la colaboración.

No es teoría. Funciona.

Comparte con tus compañeros un manual o tutorial tuyo, no importa que sea pequeño.
Propón revisiones conjuntas y/o ayuda a alguien atorado.
Sugiere demos en vivo, de lo tuyo o de alguien más.

Estas prácticas reducen la fricción sin pedir permiso al organigrama.

Prueba uno de estos puntos y observa qué pasa; quizá te sorprenda lo que ocurra después.

Un recordatorio final

No puedes arreglar toda la estructura. Pero sí puedes navegarla, moldearla en tu círculo más cercano (si ya tienes squads, saca provecho de eso) y elegir conscientemente cuándo quedarte… o cuándo es momento de buscar otro tablero.

Esto no significa que, ante la primera incomodidad, debas cambiarte de empresa. También hay espacio para la creatividad: intentar adaptarte mejor, aplicar lo que hemos visto y explorar hasta dónde la estructura permite crecer.

Y si no es posible, vale la pena hacer un análisis honesto: qué sí te gustó de la estructura actual, qué no, y comenzar a buscar un lugar donde, como me decía una querida amiga, puedas florecer por completo.

Toma en cuenta que uno también cambia con el tiempo. Quizá después de pasar por una startup hoy buscas estabilidad financiera (más varo) o mentoring formal, y una transnacional o una Big Tech encaja mejor contigo. O tal vez comenzaste en una Big Tech y ahora quieres ir al gobierno para intentar mejorar procesos desde dentro (o tener claro qué días vas a descansar, también se vale). También puede ocurrir lo contrario: pasar años en el gobierno y sentir la necesidad de trabajar en una startup con lo más reciente en tecnología, aunque eso implique no tener un horario definido ni 10 días de PTO al año (y que te cambien las prioridades cada 3 días).

También es posible que, tras un periodo complicado, decidas volver al tablero que conoces mejor, no por ambición, sino por estabilidad.

El punto no es juzgar ninguna de estas decisiones, sino entenderlas. Adaptarse es necesario, pero adaptarse sin comprender la estructura de la organización suele llevar a la frustración.

Cuando conocemos la estructura de una empresa (sus incentivos, límites y ritmos), podemos adaptarnos de forma consciente y ordenada, en lugar de ir dando tumbos, como decimos en México.

En el Istmo

En el Istmo, las velas y sus mayordomías nos enseñan algo de alta diplomacia: no toda diferencia con otro requiere eliminar al otro.

Cuando una mayordomía crece o cuando parte de sus integrantes ya no se sienten cómodos con la línea ideológica o con la forma de organización, muchas veces no hay un gran pleito ni reproches prolongados.

Se llega a un acuerdo, se establecen las distancias y se crea otra versión de la misma celebración.

_{Calendario de las Fiestas de Mayo 2025.}

_{Regiduría de Turismo. H.C. Juchitán de Zaragoza, Oaxaca. México}

Así aparecen celebraciones como “Vela San Vicente Ferrer Gola Lado Norte” y “Vela San Vicente Ferrer Gola Lado Sur”. No se cancelan entre ellas; siendo honestos, sí existe un halo de “deberían venir con nosotros”, pero incluso con eso, ambas celebran al mismo santo: San Vicente Ferrer, santo patrono de Juchitán de Zaragoza.

Se modifica la estructura, pero se conserva el propósito (y las promesas de los mayordomos); se amplía la celebración (2 velas, 2 regadas de frutas, 2 misas, 2 de todo) y el pueblo tiene más opciones para esa gran noche.

La estructura importa. Pero también importa recordar que siempre tenemos la posibilidad de elegir cómo habitarla… o cuándo buscar otra.

Un pájaro en el agua se ahoga. Un pez en el aire se asfixia. Busquemos el sitio donde verdaderamente nos sintamos vivos.

— Alejandro Jodorowsky.

-- -

Omnia sunt communia.

@rugi

Isaac Ruiz Guerra

Industria: el verdadero valor al construir software más allá de las FAANG

Fernando — Wed, 04 Mar 2026 00:20:26 +0000

Industria: el verdadero valor al construir software más allá de las FAANG

Fernando Tue, 03/03/2026 - 18:20

En Roma, Industria representaba la diligencia, la perseverancia y la constancia. No era trabajar sin descanso, sino aprender a sostener en el tiempo un esfuerzo ordenado, enfocado y con propósito.

_{Acueducto romano.

Tomado de: https://es.wikipedia.org/wiki/Acueducto_romano#/media/Archivo:Pont_du_Gard_BLS.jpg}

En el mundo del software, la Industria se refleja en los equipos y personas que, más allá de los reflectores o de los grandes logros, hacen que los sistemas funcionen, que los clientes confíen y que los proyectos se mantengan vivos.

Anécdota 1 – El maestro de maestros

Cuando pregunto a mis propios mentores por sus maestros, más de uno me dice: “Durante mi formación profesional tuve un profesor que me marcó para siempre.”

No suelen hablarme de grandes ejecutivos de empresas ni de gurús de Silicon Valley. Hablan de un maestro de aula, alguien que probablemente sigue hasta hoy formando estudiantes en las mismas bancas, con el mismo plumón en mano y con la misma paciencia para explicar un algoritmo una y otra vez. Ese profesor (que tal vez nunca buscó reflectores, ni fundó una startup, ni escribió un bestseller), tiene una influencia que atraviesa generaciones: formó a mis mentores y ellos a su vez me formaron a mí. Y ahora yo transmito lo aprendido a otros.

Cuando pensamos en impacto, solemos imaginar un gran producto o un unicornio. Pero la realidad es que el impacto de este profesor se mide en cientos o miles de desarrolladores que hoy sostienen sistemas, lideran equipos o enseñan a su vez y que, sin saberlo, llevan un pedazo de su voz en cada decisión técnica que toman.

Anécdota 2 – Aportando desde donde se está

Así como un profesor universitario puede transformar generaciones desde un aula, también hay desarrolladores que han impactado al mundo del software desde lugares con pocos reflectores.

En América Latina y otras regiones del mundo existen personas que, desde espacios modestos y lejos de los grandes centros tecnológicos, han desarrollado piezas de software que millones usan sin saberlo.

Está el caso de quienes participaron en la creación de entornos completos de escritorio para sistemas basados en Unix, hoy presentes en varias distribuciones. Su trabajo nació de constancia, visión y disciplina sostenida desde sus propios países

En otros casos, hay ingenieros que durante años han mantenido versiones depuradas del kernel de alguna distribución de Linux, removiendo componentes “obscuros” para garantizar la transparencia y facilitar su auditoría.

Creo que todos podemos ponerles nombres a las referencias anteriores.

Es una labor paciente, silenciosa, sin “likes” ni anuncios rimbombantes, pero muy valiosa para quienes defienden los principios del open source.

Todos ellos muestran lo mismo:

La industria no se trata de un logo en tu currículum, sino de la constancia responsable en tu trinchera. Puedes estar en un aula, en una oficina pequeña o en una comunidad remota: lo que define tu impacto no es la fama, sino la disciplina con la que sostienes tus contribuciones a lo largo del tiempo.

El problema

Nuestra industria tecnológica suele glorificar la innovación disruptiva, los grandes nombres, los unicornios, startups de alto crecimiento.

Pero pocas veces se habla del valor de la constancia: de quienes, sprint tras sprint, mes con mes, despliegue tras despliegue, mantienen la calidad y la confianza de sus clientes/usuarios.

La ausencia de industria se nota en equipos que se desinflan después del entusiasmo inicial o en proyectos que brillan al inicio, pero se apagan por falta de disciplina.

Reflexión – Talento y disciplina

Es probable que alguna vez, en algún partido de fútbol local o incluso estatal, hayas visto a un jugador metiendo tremendo gol (NSFW: busca “gol Filomeno” en YouTube) y te hayas preguntado: “¿Por qué no juega en una liga mayor?”

En la industria del software pasa algo similar: talento hay, solo hay que buscarlo con conciencia.

Todos hemos conocido a alguien brillante, programando, o con un carisma natural para liderar equipos, y pensamos: “¿Por qué no está en una FAANG?”

No hay una sola respuesta:

Falta de disciplina. El talento sin constancia se evapora rápido.
Falta de habilidades sociales. Sí, también se necesitan, y mucho. Las habilidades técnicas no sustituyen a las humanas.
Otras prioridades. Atender responsabilidades/necesidades inmediatas y/o especiales/urgentes. A veces la vida pesa más que el stack más complicado que conozcas.
No se la creen. Dudan de su propio valor; no apuestan por sí mismos.
Simplemente no quieren. No por mediocridad, sino porque eligen otro camino.
Una combinación de estos y otros temas.

La industria no debería juzgar esas decisiones.

El verdadero valor está en la constancia: en quienes sostienen el día a día del sistema sin necesidad de reflectores. La grandeza en el software, muchas veces, está en la disciplina silenciosa de quienes hacen que las cosas funcionen.

Si tú estás en una FAANG o en alguna otra empresa de renombre, felicitaciones: eres ejemplo y motivación para más de 1, aunque no lo sepas.

Si eres de los que desestiman a alguien que está ahí, diciendo: “está ahí por contactos”, “seguro no hace nada”, “pero (ya) no programa”, te invito a reconsiderarlo.

Estar, y sobre todo mantenerse, en una empresa de alto nivel de exigencia no es sencillo.

La reflexión es simple: todo tiene un costo y todos buscamos mejorar. A veces las herramientas, las circunstancias o nuestras propias decisiones nos limitan. Pero la disciplina (ese pequeño acto repetido cada día) termina marcando la diferencia.

En el Istmo

En Juchitán, conocí a un gran hombre, de ocupación campesino, que nunca salió de su tierra, de su milpa, del Istmo. Desde ahí, año tras año, cosechó, compartió y sostuvo a su familia y a su comunidad. Nunca necesitó ir más lejos para acumular sabiduría: la tierra, las sequías, las lluvias, las fiestas y los duelos le enseñaron todo lo que debía aprender.

Cada vez que yo regresaba de la CDMX, intentaba pasar a saludarlo; me gustaban sus grandes charlas llenas de reflexión y sabiduría. Siempre parecía que ya me esperaba: sacaba una butaca (mueble de madera muy común en el Istmo de Tehuantepec), me la ofrecía y hablábamos un par de horas; en esos diálogos trataba de aprender un poco de su serenidad. Al caer la noche, era yo quien terminaba diciéndole que ya tenía que irme.

_Butaca

A veces lo encontraba desgranando maíz, otras reparando algo en su casa o cortando flores de guiechachi (flor de mayo). A pesar de la edad, 60 y tantos años, tenía una flexibilidad marcada en los finos movimientos de sus músculos; siempre pensé que así se vería físicamente Don Juan Matus, de Carlos Castaneda.

Algo similar me ocurre cuando pienso en Spinoza, quien (hasta donde se sabe) apenas salió de Ámsterdam y aun así alcanzó una visión filosófica que trascendió siglos y fronteras. Spinoza tuvo a Descartes; de nuestro Don Juan Juchiteco, podemos deducir que, sin duda, también tuvo buenos maestros.

No todos necesitan recorrer el mundo ni llegar a Silicon Valley para dejar huella. A veces basta con la constancia diaria y la fidelidad a lo que uno construye desde donde está.

Algunos prefieren mantenerse disciplinados y constantes desde la sobriedad de la discreción.

Cierre

Industria no significa correr más rápido, sino sostener el paso correcto durante años. Se mide por la confianza de colegas y clientes que saben que puedes entregar.

El código cambia, las herramientas caducan, pero la disciplina de hacer bien tu trabajo todos los días… eso es lo que permanece.

No me malinterpreten: no digo que esté mal entrar a una FAANG, ¡yo mismo espero lograrlo algún día!

Lo que quiero subrayar es que también debemos celebrar la constancia de quienes eligen una trinchera menos vistosa y se mantienen firmes. Creo que ambas rutas son válidas y merecen respeto: la del que escala y la del que sostiene el sistema sin reflectores.

“Constancia y paciencia hacen milagros.” San Agustín

-- -

Omnia sunt communia.

@rugi

Isaac Ruiz Guerra

Concordia: por qué construirla transforma la forma de trabajar en software

Fernando — Wed, 11 Feb 2026 18:58:43 +0000

Concordia: por qué construirla transforma la forma de trabajar en software

Fernando Wed, 02/11/2026 - 12:58

En Roma, concordia significaba la unión de corazones, la armonía que sostenía la paz social. Concordia era la diosa del acuerdo, el entendimiento y la armonía matrimonial. Incluso tuvo un templo en el Foro Romano, como recordatorio de que ningún imperio se sostiene sin la colaboración interna.

_{Concordia Augusta.

Concordia Augusta. Tomado de: https://es.wikipedia.org/wiki/Concordia_(mitolog%C3%ADa)}

En el mundo del software, Concordia es el trabajo en equipo. No es la ausencia de conflicto, sino la capacidad de construir juntos a pesar de las diferencias.

Anécdota 1. El éxito colectivo

Mi primer proyecto bancario fue allá, por el ahora lejano 2003. Con apenas un par de años en la CDMX, tuve mi "bautizo de fuego" en un proyecto de mantenimiento de un portal bancario, con una de las consultoras más grandes en ese entonces. El banco recién había sido comprado y el ambiente era álgido y confuso.

El equipo estaba formado por juniors; todos éramos de distintas consultoras. La persona a cargo (del banco) nos dijo tras 1 día de onboarding:

—Les toca resolver los tickets con bugs productivos. Mientras más bugs resuelvan, más horas les firmamos. Cada quien debe resolver al menos uno por semana, en lo que se familiarizan con el portal.

Si no has trabajado en consultoría, cada semana debes entregar un time-sheet en el que describes tus actividades y las horas utilizadas, y el cliente debe firmar de conformidad. Ese documento es el insumo requerido por tu consultora para poder generar la factura correspondiente. No hay firma, no hay factura.

Nos repartieron los tickets el martes por la tarde y el miércoles a mediodía, mientras tomábamos café (para entonces, tomar el café a mediodía y escuchar la canción del mamut chiquitito #NSFW, ya eran una tradición en la consultoría en la CDMX, eran otros tiempos), nos dimos cuenta de algo: nadie del equipo había podido avanzar con su ticket. Éramos cinco, solo una mujer.

El jueves por la mañana, ella nos llamó y propuso:

—¿Y si resolvemos en equipo? Revisemos todos los tickets y resolvámoslo en equipo; seguro será más fácil y saquemos al menos 2 para mañana jueves.

Como trabajábamos en un espacio abierto y con poca supervisión, la dinámica fluyó. El jueves por la tarde, ya comidos (tengo una superanécdota de la comida de esa época, pero esa se comparte en otro foro), revisamos siete tickets (tomamos dos extra para aumentar nuestras probabilidades de éxito) y los jerarquizamos:

“Rápido, 3 sabemos qué piden y podemos explicarlo”,
“No tan rápido, al menos 2 sabemos de qué trata y podemos explicarlo”
“Difícil, al menos 1 tiene una vaga idea”
“Nadie tiene idea de qué están pidiendo”.

El viernes, cerca de las 6 p.m., todos teníamos un ticket resuelto.

La dinámica funcionó y pudimos mantenerla por un par de meses. Pasado ese tiempo, cada quien fue perfilándose y eligiendo qué tickets debía tomar; en esos años aún no existía una división clara en “tú eres backend, tú eres frontend”.

Todos hacíamos de todo; el stack era ligero y no tan complejo: un appserver (J2EE en esos años), Java en el core, servlets a mano sin framework conocido (cada banco en esos años creaba el propio), HTML, CSS y JavaScript a pelo, Vanilla, le dicen ahora.

Tal vez hoy en día no sería tan fácil repetir esa estrategia, pero estoy casi seguro de que esos días me dejaron grabado en la piel: es mejor trabajar en equipo.

Anécdota 2 – El primer signo de civilización

A la antropóloga Margaret Mead le preguntaron alguna vez cuál consideraba el primer signo de civilización. Muchos esperaban que respondiera “la escritura”, “la cerámica” o “construir herramientas”.

En lo personal, pensé en 2 cosas: la primera: “Cocinar”; cocinar es considerado un punto clave en nuestra evolución, y, por otro lado, pensé en: “Migrar”; movernos en grupo, grandes distancias para conseguir alimento, es otro punto clave en la historia de la humanidad (según lo que he leído).

Ella contestó:

“Un fémur roto que sanó.”

Explicó que ese hallazgo demostraba que, en algún punto de la prehistoria, un ser humano herido no fue abandonado. Alguien lo cuidó, lo alimentó, lo protegió y esperó lo suficiente para que su hueso se soldara.

La civilización comenzó el día en que alguien decidió no dejar atrás a otro. Esa es la esencia de Concordia: la armonía que surge cuando el bienestar del otro importa tanto como el propio.

Cuando un equipo entiende eso (que cuidar del compañero es cuidar del sistema completo), el trabajo trasciende los tickets y los KPIs.

El problema

Hoy, en muchos equipos de software, olvidamos ese principio.

Pensaba que esto solo ocurría en empresas grandes, transnacionales, pero no; ocurre en todas; ningún equipo de trabajo está exento de esto. Solo se requiere tener políticas (o actitudes) que incentiven que sea más importante uno mismo que el equipo.

Nos movemos tan rápido que volvemos a la lógica de la supervivencia individual.

Silos entre áreas (Dev vs Ops, QA vs Dev). Casi siempre los hay y hasta cierto punto son sanos, pero cuando cada área se ve lejana de la otra y/o ya no ven la misma meta, esto es el inicio de problemas mayores.
Métricas que incentivan la competencia interna en lugar de la colaboración. Algunas empresas, en el afán de medir todo lo que se pueda de alguien, agregan políticas que orillan dejar de pensar en el equipo y solo pensar en uno mismo, ya que si no, “no alcanzo mis KPIs”.

El riesgo: perder la armonía y caer en el “cada quien jala por su lado”, y no me refiero a un área, sino a que cada persona se vuelve guardián solo de sus avances, ignorando que forma parte de un equipo, de un proyecto y de una empresa.

Cuando eso ocurre, no solo se rompe el flujo del trabajo: también se fractura el lazo humano que hace posible construir cosas juntos.

Claves prácticas para cultivar Concordia

Aquí hay una lista sencilla, creo, fácil de implementar.

Objetivos claros y compartidos: Todos miden el éxito con la misma métrica.
Roles claros: Nadie se siente invisible ni indispensable.
Pair programming: Más ojos, menos errores. No necesariamente debe imponerse el nombre; con que se incentive/promueva que exista apoyo entre compañeros para resolver algo, es un gran paso.
Code reviews con propósito: No para criticar, sino para aprender.
Feedback loops colectivos: Retros, dailys, demos.

Una práctica que he visto que funciona, en todas las empresas, es dar espacio (ya sea en un daily que se extienda un poco o en sesiones especiales para ello) para que todos puedan compartir: un logro, una recomendación, una queja o lo que sea, pero que todos sepan que se les escucha en un ambiente seguro y formal.

Yo me alegro cuando una liberación a producción sale bien y me duele hasta la médula cuando algo falla, fallamos todos o celebramos todos.

Todo debe preocuparnos a todos.

Si alguien en tu equipo empieza a usar “ellos” para referirse a compañeros de equipo (o de empresa), algo debe comenzar a ajustarse.

El equilibrio

Concordia no significa que todos piensen igual. El desacuerdo con respeto es señal de madurez, no de división. Un equipo sano no teme debatir, pero sabe cerrar filas cuando toca decidir.

En el istmo

El mercado de Juchitán es muy reconocido en el Istmo y en todo Oaxaca. No por su tamaño (hay mercados más grandes), sino por la variedad de lo que se puede encontrar: desde huevos de tortuga, tamales de iguana, un guisado de armadillo, incluso codorniz, venado o conejo, hasta trajes regionales, joyería de filigrana, huaraches de autor y todo tipo de pan de la región.

El mercado sigue vigente porque no rechaza nada que lo nutra.

Uno puede encontrar hoy en día: pizzas artesanales, pan coreano, sushi, ropa de Shein o productos nuevos que han llegado para satisfacer a generaciones más jóvenes.

La tradición convive con lo moderno, sin conflicto.

_{Mercado central. HC. Juchitán de Zaragoza, Oaxaca. México.

Mercado Central de Juchitán.

Autor: Oscar Ulloa.

Tomado de: https://www.flickr.com/photos/ulloacalzada/6061891567}

Esa es, quizás, la mejor definición práctica de Concordia: la armonía entre lo que fue y lo que llega.

De niño me llamaba la atención cómo, en medio de ese bullicio de colores, olores y gritos, algunas vendedoras se levantaban de su espacio de venta y decían en un agitado zapoteco:

“Cuiden mi venta, cuiden mi lugar, debo salir un rato.” Y alguna de sus compañeras respondía: “Sí, ve a lo tuyo.” Y la que respondía se volvía el avatar de la que se iba, teniendo a su cargo ahora 2 lugares de venta. Aquello me parecía un acto pequeño, pero humano. No había contrato, ni supervisión, ni petición formal: solo confianza.

Nada en mi vida me sorprendió tanto hasta que, muchos años después, en la Ciudad de México, vi cómo una moneda de diez pesos de un pasajero subido por la puerta trasera(en lugar de subir por la puerta de adelante para pagar primero y luego entrar al camión) pasaba por muchas manos hasta llegar al chofer, el chofer se cobrara 1 pasaje… y luego el resto/cambio/vuelto regresaba por el mismo camino, mano por mano, sin que nadie se quedara con nada (hoy puedo confesar que, en 20 años no participé tanto en tal dinámica, me gustaba más observarla).

Ambas escenas, las vendedoras del mercado y los pasajeros del transporte público, me recordaron que la cooperación espontánea sigue viva. Que, pese al caos o a las diferencias, hay un tejido invisible que nos une cuando confiamos unos en otros.

Esa complicidad también construye comunidad.

Cierre

Parafraseando al gran Michael Jordan:

El talento individual gana partidos; la Concordia gana campeonatos.

Y en software, los campeonatos se llaman proyectos que perduran.

Los proyectos que sobreviven a las crisis, a los cambios de stack, a los nuevos managers, a los arquitectos non plus ultra y hasta a los rebrandings, son proyectos donde han aprendido que es importante cuidar al equipo.

No porque todo funcione perfectamente, sino porque el equipo aprendió a cuidar el lugar del otro.

¿Y tú? ¿Recuerdas algún momento en que tu equipo eligió Concordia por encima del ego o la prisa?

Compártelo ;) Esas historias también construyen comunidad; además, estamos en temporada para compartir.

-- -

Omnia sunt communia.

@rugi

Isaac Ruiz Guerra

Prudentia: la brújula para tomar mejores decisiones en entornos digitales

Fernando — Wed, 11 Feb 2026 17:33:37 +0000

Prudentia: la brújula para tomar mejores decisiones en entornos digitales

Fernando Wed, 02/11/2026 - 11:33

En Roma, Prudentia significaba mucho más que prudencia pasiva: era sabiduría práctica, la capacidad de discernir lo correcto en medio de la incertidumbre.

_{Metis. Prudentia.

Tomada de: https://mitologia.fandom.com/es/wiki/Metis}

En nuestro trabajo no basta saber programar o diseñar arquitecturas; muchas veces lo que marca la diferencia es la discreción ante lo que ves y escuchas, y la prudencia ante lo que te ofrecen o provocan.

Anécdota 1. Casi siempre hay trampas.

He tenido buenos maestros, no puedo quejarme, y algunos de ellos ni siquiera sabían que me estaban enseñando. En mi primer trabajo en consultoría, hace más de 20 años, la persona de Recursos Humanos solía recordarnos 2 cosas cada semana:

“Dejen todo documentado. ¿Qué tal si se me mueren mañana? ¿Cómo sabremos qué estaban haciendo? Denle el password de su máquina a algún compañerito de confianza.”

“Recuerden: la máquina del trabajo es para trabajar. Nada de andar viendo cosas personales. Cualquier día se las quitamos y veremos todos sus secretos.”

Dos buenos consejos, quizá no dichos de la mejor manera, pero muy útiles.

Siempre le tuve mucho cariño; nunca me preguntó de qué escuela venía, ni de qué estado de la república era, ni nada personal: recuerdo una llamada de ella. Diciendo:

—¿Sabes Java? OK,
—¿Lo puedes comprobar? OK,
—¿Sabes llegar a San Jerónimo?, Sí, donde está la banderota. OK.

—Inicias el lunes. Pásame tu email para darte más detalles.

Solo sabía que la empresa era una consultora grande, que yo quería trabajar y que, con presentarme el lunes, iniciaba, y pues, me presenté.

Conforme pasan los años, aprendes a “flexibilizar” las reglas y te das márgenes de movimiento. Revisas un correo personal (pero cierras la sesión y borras cookies), haces una consulta bancaria o checas algo urgente. Pero te dices a ti mismo que hay líneas que no conviene cruzar.

Cuando llegaron las redes sociales, me impuse una regla: nunca abrirlas en la máquina del trabajo. Años después, en un proyecto con varios proveedores, nos asignaron una casa-oficina que parecía más búnker que oficina. El administrador de red tenía casi todo bloqueado: solo se podía acceder a portales oficiales, sitios de vendors y las intranets corporativas.

Internet, en realidad, no existía para nosotros en ese proyecto.

Era una muy buena red, descargabas cosas rápidamente, tus sesiones de SSH nunca morían a media tarea; scp, ftp, todo en orden y estable, el administrador era eficiente. Aun así, algunos usaban proxies o algún otro artilugio para poder saltarse las trancas, pero dado que teníamos todo lo necesario, nuestro equipo no tuvo necesidad de hacer eso.

La jornada comenzaba a las 8 am. Había café gratis y, si tenías suerte, te tocaba un sandwichito. Teníamos una sala para relajarnos y una terraza muy amplia. Tres meses después de iniciar, un día cualquiera, notamos algo extraño: algunos compañeros tenían Facebook abierto. Otros viendo videos en youtube. Nos miramos con curiosidad. “Parece que el admin ya se relajó”, dijo alguien.

El ambiente se llenó de una sensación de triunfo silencioso.

"Su actitud al respecto es intrascendente para nosotros", dijo otro, refiriéndose al administrador de la red, con otras palabras y usando una expresión muy de la CDMX.

Al día siguiente, muy temprano, la euforia se convirtió en silencio.

En las paredes de la sala de trabajo habían pegado hojas con una lista impresa: los nombres de las máquinas y todas las URLs (incluyendo archivos descargados) que había visitado el día anterior. Nadie dijo nada.

No hubo correos, ni advertencias, ni sanciones públicas. Solo las hojas, frías, impasibles, implacables. Ese fue el mensaje.

El admin no bloqueó, solo observó. Y nos enseñó, sin una palabra, quién mandaba. Nos devolvió el “ese admin me la Pérez Padro”, con un “en mi casa y con mi gente, se me respeta”.

A mí, me dio pena que mi jefe viera que yo seguía descargando el jdk para 32 bits, cuando para entonces, ya teníamos que usar (dados los nuevos equipos) la versión de 64 bits. A manera de defensa, le decía que sí se ejecutaba, que no había tema, y él me respondía: "el problema no es que se ejecute o no, el problema es que con el JDK de 32 bits no podemos asignar la memoria RAM que necesitamos a nuestros servers."

Algunos consultores de otras empresas creo que tuvieron que explicar otro tipo de cosas.

A veces la prudencia no está en obedecer las reglas, sino en intuir cuándo una prueba está en marcha.

Anécdota 2. Casi todo es una prueba

Desde siempre, por alguna razón, asimilé la discreción a algo natural. Incluso me trajo algunos problemas: “¿Por qué no dijiste nada?”, me preguntaban. Y yo pensaba: ¿Por qué tendría que compartir algo que me confiaron de forma personal?

La experiencia me confirmó con los años que hay personas que disfrutan compartir todo lo que escuchan, incluso lo que se les confía en privado. Y, por lo general (hasta donde me ha tocado vivir), eso termina mal.

En la serie Juego de Tronos, un personaje sobresaliente por su inteligencia, un estratega, descubre a un espía contando versiones distintas del mismo plan a 2 sospechosos. Horas después, una de esas versiones regresa a él por medio de una 3.ª persona. Así supo quién era la fuga de información.

A veces llegas temprano a una junta, o el cliente te llama para aclarar un punto, y entre comentarios casuales surge información sensible. En esos momentos, la prudencia vale mucho, y casi siempre es mejor corresponder a la confianza con silencio y respeto.

Yo veía esas situaciones como una forma de aprendizaje: lecciones que tal vez no me tocaba aún aprender, pero que debía escuchar. En otros casos, sospecho que alguien me compartió información solo para ver qué haría con ella.

Algunos clientes o líderes ponen a prueba tu criterio, no solo tus conocimientos técnicos.

La discreción y la prudencia te mantienen lejos de problemas… Y, a veces, también te ayudan a ganar el respeto de quienes entienden que sabes cuándo hablar y cuándo callar.

El problema

En los equipos de TI suele valorarse más al que habla rápido o responde primero, al que “resuelve”. Eso lo saben muy bien algunos clientes, y a veces lo aprovechan.

Llegan directo contigo, saltándose los canales de comunicación ya acordados, y te preguntan con naturalidad:

—¿Sabes cuándo estará lista tal feature?

Tú, pensando que es una duda informal, recuerdas algo que escuchaste en el daily y respondes:

—Creo que la próxima semana.

Dos minutos después, llega un correo: “El equipo confirmó que la feature estará integrada en el siguiente release.”

Y en la daily solo dijeron que tal feature recién se iniciaría a trabajar la siguiente semana.

En consultoría, nada es realmente off the record. Todo se graba, se anota o se interpreta.

Lo mismo ocurre con diagnósticos de bugs o con estimaciones: una frase dicha sin contexto puede comprometer semanas de planeación. La prudencia no es desconfianza; es moverse con calma, elegir las palabras correctas y saber cuándo guardar silencio.

La falta de discreción puede romper la confianza en segundos… Y la confianza, una vez rota, rara vez vuelve a ser la misma.

Claves para cultivar la Prudentia

Antes de hablar, pregúntate si aporta valor. Sí, es un cliché, pero es verdadero.
Separa lo que sabes de lo que debes decir. No todo lo que escuchas es tuyo para compartir.
Practica la pausa: la prudencia es retrasar la reacción para elegir mejor la respuesta.
Recuerda que la confianza es más difícil de reconstruir que cualquier sistema bancario caído un viernes de quincena, con puente el lunes y con lluvia.

Todo esto se va puliendo con el tiempo. Con el tiempo, aprendes que, a veces, no hay que quedarse callado, que debes responder rápido, aunque tengas dudas; incluso confrontar al cliente o contradecir a un compañero, pero esas son las excepciones.

El equilibrio

La Prudentia no es silencio eterno ni pasividad. Es saber cuándo hablar y cuándo callar, cuándo actuar y cuándo esperar.

Ser imprudente puede abrirte una oportunidad inmediata (y darte ese rush de emoción que tu mente adolescente pide), pero a largo plazo puede cerrarte muchas puertas.

En el istmo

El Istmo de Tehuantepec (y en particular Juchitán) ha sido históricamente un epicentro político y social en el sur de Oaxaca. Una región (nunca mejor dicho) intensa, de carácter fuerte y debates encendidos.

Cuando llegaron las primeras propuestas para instalar los parques eólicos, muchos pensaron que el proceso tomaría un par de años. Ocho años se requirieron para que se instalara el primer parque eólico.

Durante ese tiempo, las comunidades se organizaron: formaron mesas de trabajo, convocaron a asambleas, escucharon, discutieron y aprendieron a negociar. Querían rentar sus tierras, no venderlas. Querían progreso, pero no a cualquier costo.

No fue una tarea sencilla. Hubo conflictos, desacuerdos, momentos tensos en exceso. Pero al final, los parques se instalaron y lo hicieron bajo condiciones más justas.

_{Planta eólica. Juchitán, Oaxaca. México.

Tomado de: https://oaxaca.eluniversal.com.mx/municipios/campesinos-que-rentan-tierras-eolicas-en-4-municipios-de-oaxaca-exigen-revision-de/}

La gente del Istmo no aceptó la primera oferta, aunque las necesidades eran muchas. Esperó, debatió y decidió con cabeza fría. Esa es Prudentia en su forma colectiva: pensar con serenidad, incluso cuando la urgencia apremia.

Cierre

No se necesita firmar un NDA para guardar silencio; se necesita sentido común, ese que hoy llamamos (medio en broma, medio en serio) “el menos común de los sentidos”.

Mantente prudente, incluso cuando los cantos de sirena lleguen a tus oídos. Mantente discreto y agradece la confianza que las personas depositan en ti. Si quieres añadirle un toque mítico, imagínate como un watcher de Marvel: observas, comprendes… Pero no intervienes.

Y con el tiempo, aprende a reconocer las excepciones: cuándo hablar, cuándo guardar silencio y cuándo actuar con serenidad. Quizá no te dediques a esto toda la vida, quizá sí. Pero llegará un momento en que mirarás atrás y agradecerás haber estado a la altura del rol y de la confianza que otros pusieron en ti.

Silentium est virtus. El silencio es virtud.

-- -

Omnia sunt communia.

@rugi

Isaac Ruiz Guerra

Fortitudo: Cómo recibir retroalimentación dura sin quebrarte ni perder la dignidad

Fernando — Wed, 14 Jan 2026 19:46:55 +0000

Fortitudo: Cómo recibir retroalimentación dura sin quebrarte ni perder la dignidad

Fernando Wed, 01/14/2026 - 13:46

“Fortitudo". En Roma, no significaba fuerza bruta, sino la fortaleza del carácter para resistir la adversidad con dignidad. Era la capacidad de mantenerse firme aun cuando todo se derrumba alrededor.

“Ven y tómalas”

_{Estatua de Leónidas, en la base dice “Ven y tómalas”, frase que dicen, dijo como respuesta a la propuesta de Xerxes de dejar las armas.}

_{Tomado de: https://www.vacacionesporeuropa.com/paso-termopilas-tributo-leonidas.html}

Anécdota 1

Cuando uno es recién egresado y entra a consultoría, tiene la ventaja de la resistencia física y la motivación (y mucha hambre).

Recuerdo que en mis primeros proyectos, junto con mis entonces compañeros de trinchera (algunos de ellos hoy en día grandes amigos) podíamos pasar hasta 12 horas al día en la oficina trabajando. Descubrimos después que podíamos aumentar esas horas, quedándonos a dormir ahí, y algunos viernes o sábados eso hacíamos.

Todo era “risas y diversión”, hasta que los entregables se volvieron cada vez más complicados de alcanzar. Se alcanzaban, sí, pero a costa de jornadas que rayaban en lo insostenible.

Un sábado, después de un par de semanas con ese ritmo, solo quedábamos tres en la oficina. Los tres estábamos visiblemente cansados, en silencio, porque ya ni las bromas lograban distraernos del estrés. En un momento, volteo y veo que uno de mis amigos comienza a sangrar del oído derecho.

En ese instante me puse de pie y le dije a mi otro amigo: “Vámonos. Hasta aquí por hoy. El lunes reportamos que no logramos la meta. Ayúdame, vamos a llevarlo al médico.”

Los tres éramos de otros estados de la república.

Siempre bromeaba cuando cruzábamos corriendo la Av. Insurgentes sin semáforo (en aquellos años, no todas las calles tenían semáforo), diciéndoles: “Tengan más cuidado, ¿qué les diré a sus mamás si los atropellan?” Y todos reíamos.

Pero esa mañana, por primera vez, lo pensé en serio: “¿Qué le diré a la familia de mi amigo si hoy le pasa algo grave?”

Lo llevamos a consulta médica y después a su departamento.

Al siguiente lunes, los tres entramos a la oficina del jefe y le dijimos que la meta no se cumplió. Supongo que por nuestros semblantes entendió que dimos todo, pero no fue posible alcanzarla. No nos dijo nada. Los tres fuimos por un café y, al regresar, continuamos más relajados con el plan de trabajo.

Anécdota 2

Un amigo me contó que, en una empresa en la que él trabajó, comenzaron a introducir cambios importantes en las tecnologías que debían adoptar. Al mismo tiempo, la dinámica de comunicación se volvió más estricta: ya no era posible hablar directamente con alguien de otro equipo sin pasar por los managers correspondientes, y al mismo tiempo, la política de home office comenzaba a ser cada vez más limitada.

Para una empresa, crecer (aumentar su plantilla) no es sencillo; lo he visto varias veces. No todas lo logran como lo tenían planeado.

Mi amigo estaba acostumbrado a una comunicación abierta y directa (incluso con los clientes), y le costó adaptarse a la nueva estructura más jerárquica, con más reglas y restricciones. Al inicio se negó a adoptar algunas de esas prácticas. No pasó mucho antes de que lo llamaran de RRHH, y finalmente decidieron terminar la relación en buenos términos.

Este tema lo exploraremos más a fondo en Structura, en un post posterior, porque no todas las organizaciones reflejan los valores o la cultura que buscamos. Así como uno cambia con el tiempo, las empresas también evolucionan y, como en una relación de pareja, a veces las visiones dejan de ser compatibles y lo más sano es terminar.

En estos casos, la salida no es un fracaso, sino un recordatorio de que ya no era el lugar adecuado. Y ahí es donde Fortitudo aparece: resistir sin amargura, aprender sin rencor y seguir adelante con dignidad.

El famoso PIP (Plan de mejora en el desempeño)

Hace unos meses, platicaba con contemporáneos del gremio, personas muy cercanas con quienes he compartido enseñanzas y con quienes, afortunadamente, vuelvo a coincidir en algunos eventos anuales de la industria que espero formen parte de mi agenda anual (KCD, JConf, PosaDev).

Salió a tema el famoso PIP. Algunos dijeron que, en cuanto se los asignaron, renunciaron: para ellos era más honorable irse que aceptar lo que consideraban “un despido anunciado”. Otros contaron que lo aceptaron, cumplieron los objetivos… pero al cabo de unos meses también renunciaron: “ya no era igual”, fue su sentencia. Y otros más, efectivamente, fueron despedidos terminando el PIP.

Si no estás familiarizado con el término, te explico: Un Plan de Mejora del Desempeño (PIP) es un proceso formal y documentado donde un empleador busca apoyar a un colaborador que no cumple con las expectativas, ofreciéndole objetivos y plazos claros para mejorar.

Los expertos recomiendan:

Tomarlo en serio, no como castigo, sino como oportunidad de ajuste. Como diría Don Juan, hay que ser impecables hasta el último momento.
Documentar cada paso y logro. Yo pondría: documenta todo.
Buscar retroalimentación frecuente. Es súper importante que haya alguien dando seguimiento.
Preguntarse honestamente si los objetivos son alcanzables con los recursos dados. Preguntarse a uno mismo y también que alguien más te dé retroalimentación de los objetivos alcanzados.

Además, agregaría que: si no se define un tiempo concreto de duración o si, cumplido el tiempo del PIP nadie te dice nada por más que tú insistas en saber “¿Qué sigue?”, o si la retroalimentación que iba a ser semanal se vuelve quincenal, o te dan una retroalimentación ambigua o, poco clara; entonces ya no hay mucho que hacer, actualiza tu CV, levanta la cara, endereza la espalda y agenda tus primeras entrevistas para buscar un nuevo lugar donde crecer.

Si lo aplican con claridad y acompañamiento, puede ser una oportunidad real y es una empresa que quiere mantenerte en sus filas (las hay). Si lo usan de forma ambigua o negligente, es señal de que ese no es el lugar adecuado para crecer.

El problema

La cultura del “éxito constante” nos hace creer que fracasar o ser despedido es un estigma. En realidad, en el software es parte del camino: proyectos que no prosperan, reorganizaciones, decisiones de negocio que no dependen del equipo.

Cuando Macromedia Flash murió y Flex dejó de usarse, muchos amigos cercanos sintieron literalmente que su vida laboral terminaba.

“¿Y ahora de qué voy a trabajar?”, fue la pregunta que varios se hicieron.

Las empresas tuvieron que prescindir de ellos por razones del mercado: no había más que hacer, los navegadores ya no soportaban Flash y el futuro de la web era el de los estándares abiertos.

Lo curioso es que muchos de ellos hoy son directivos, líderes de producto o encontraron nuevos horizontes: algunos descubrieron la felicidad en otras áreas, como hornear pan gourmet o abrir su propio café de barrio.

Fortitudo no es nunca caer, sino resistir sin amargura, aprender sin culparse en exceso y seguir adelante con dignidad.

Claves prácticas para cultivar Fortitudo

La fortaleza no se improvisa; se entrena día a día, tanto en la técnica como en lo personal. Algunos recordatorios prácticos:

Reconoce tus límites: no todo depende de ti ni de tu equipo. Hay factores de negocio, de mercado o de contexto que están fuera de tu control.
Documenta tus aprendizajes: el fracaso también es conocimiento; deja registro de lo que funcionó y lo que no; yo soy partidario de documentar todo ;).
Separa tu valor personal del desempeño puntual: un error en un proyecto no define tu carrera ni tu identidad.
Busca apoyo en la comunidad: hablar con colegas que ya pasaron por algo similar ayuda a poner las cosas en perspectiva, también ayuda ver el meme de James Franco, el de “¿1ra vez?”.
Cuando llegue un despido, haz un cierre limpio: agradece lo aprendido, reflexiona sobre lo que sí puedes mejorar y avanza sin resentimiento. Siempre termina una relación laboral lo más amigable posible (en la medida de lo posible, sobra decir).

Fortitudo no significa no caer, sino levantarse tantas veces como sea necesario, sin perder la dignidad ni la esperanza.

Cuando el problema somos nosotros

A veces, Fortitudo también implica reconocer que no estamos en condiciones de seguir. Hay momentos en que la fatiga, el estrés o la simple acumulación de frustraciones nos vuelven improductivos o “ya no se puede trabajar con él”, y seguir así solo agrava las cosas. Hay que ser sinceros: a veces, no todo se resuelve sólo con voluntad; también se requiere conciencia para decir “necesito parar”, “no estoy bien” o “requiero ayuda”. Fortitudo, en esos casos, no es resistir más… sino saber detenerse a tiempo para poder volver con más claridad.

Aceptar que no somos indestructibles también es una forma de fortaleza.

En el Istmo

La OMS declaró concluida la emergencia del COVID el 5 de mayo de 2023; había comenzado el 30 de enero de 2020. En ese lapso, el estado de Oaxaca registró más de 5,000 defunciones, cerca de 2,000 solo en Juchitán. La magnitud fue tal que el municipio tuvo que habilitar un nuevo panteón.

El 2020 fue especialmente duro: mayo, junio y julio fueron los meses con más defunciones relacionadas con la contingencia, al menos 3 por día.

_{Foto tomada de: Dia de muertos en Juchitán. https://latequitarestaurante.com/xandu-en-juchitan/}

Se canceló la Guelaguetza (la máxima fiesta de los Oaxaqueños) y las Velas de la región del Istmo (grandes fiestas con mayordomías programadas con años de anticipación que se realizan el mes de mayo) se suspendieron, según la memoria de todos, por primera vez. Personas que habían esperado años para cumplir su promesa de ser mayordomos del santo de su devoción vieron cómo ya no sería posible. Recuerdo que algunos mayordomos, con los cohetes ya comprados, los encendieron desde sus casas a medianoche. Las luces iluminaron la ciudad, aunque no hubiera fiesta. Fue un gesto pequeño, pero cargado de sentido: aún en medio de la oscuridad, buscaron dar esperanza.

Ese periodo sirvió para replantear la esencia de las mayordomías. Algunas familias reforzaron sus lazos, otras decidieron cerrar dignamente la tradición y enfocar todos sus recursos en sobrevivir. Hoy, con las Velas de vuelta, se percibe mayor apertura al diálogo y a los cambios.

Ante la muerte, todo problema toma su justa dimensión, e incluso valoramos más lo que permanece.

Lo mismo en software: cuando se cancela un proyecto o se apaga un sistema crítico, no todo se pierde. Lo que aprendimos, los lazos creados y la capacidad de adaptarnos se vuelven nuestro verdadero capital.

Cierre

En el mundo de la ingeniería de software, como en la vida, no siempre podemos controlar el entorno: habrá sistemas que colapsen, entregas que fracasen o incluso despidos inesperados. Lo que sí podemos controlar es la manera en que respondemos.

Fortitudo no significa ignorar el dolor ni fingir que nada pasó; significa aceptarlo, aprender y reconstruir sobre lo que queda. Así como en el Istmo se encendieron cohetes para iluminar una ciudad en silencio y muerte, en nuestro trabajo podemos elegir esos pequeños actos de resiliencia que mantienen la esperanza del equipo y de nosotros mismos.

Hay un libro, no diré cuál, cuyo final me hizo clic cuando lo leí. Lo leí años antes de la pandemia, justo cuando apenas me reponía de los estragos mentales del terremoto del 2017, y creo que fue una de las —tantas— cosas que me mantuvieron funcionalmente cuerdo, o funcionalmente loco, para efectos prácticos, el resultado es el mismo.

Palabras más, palabras menos decía:

“El día de tu fusilamiento, pide vestir tus mejores ropas, toma una ducha muy temprano. Rasúrate bien; si puedes, perfúmate.

Hay algo que el destino no puede controlar y es: la actitud que tomas ante los problemas que te presenta.

Y, llegado el momento, sonríe”.

Buena suerte a todos, en todo lo que hagan :)

-- -

Omnia sunt communia.

@rugi

Isaac Ruiz Guerra

Correctio: Cómo dar retroalimentación efectiva y afectiva

Fernando — Wed, 14 Jan 2026 17:40:20 +0000

Correctio: Cómo dar retroalimentación efectiva y afectiva

Fernando Wed, 01/14/2026 - 11:40

“Correctio". En latín significa corregir, enderezar. En el trabajo, corregir nunca es sencillo: en el proceso, puedes ayudar a alguien a mejorar… O puedes destruir su motivación.

_{Atenea Giustiniani (o Minerva Giustiniani), diosa griega de la sabiduría y la guerra estratégica.}

“La gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste, pero la gente nunca olvidará cómo los hiciste sentir.” – Maya Angelou”

No tiene mucho que me puse a buscar al autor de esa frase. La había leído años atrás y me pareció llena de verdad. Desde entonces, procuro evitar hacer sentir mal a las personas. No siempre es fácil, pero cuando lo logras en la medida de lo posible, es muy reconfortante.

No todo sale siempre bien, y debemos tenerlo presente. Este post es para reflexionar sobre cómo dar retroalimentación efectiva y afectiva.

En el siguiente post (Fortitudo), hablamos sobre cómo recibir la retroalimentación y, aun con el golpe, mantenerse en pie. Porque, aunque la corrección sea empática, recibirla duele. Requiere fortaleza personal, aceptarla, aprender de ella y seguir adelante a pesar de todo. Por cierto, creo que es el post más largo de esta serie.

También sé que hay personas que disfrutan lo contrario (el mal existe)… Cada quien con sus preferencias. 😉

Anécdota 1 – Los de RRHH.

En muchos equipos de TI se hacen bromas (y hasta memes) de que las personas de Recursos Humanos solo se encargan de los cumpleaños o del onboarding.

La realidad es distinta: cuando las cosas no salen bien, son quienes muchas veces tienen que dar la cara y decirte lo que nadie quiere escuchar (y lo que otros no pueden, o no quieren, decirte).

Según lo que yo he visto, la mayoría de estas conversaciones las dan mujeres, y casi siempre con un nivel de empatía y tacto que marca la diferencia. No se trata solo de señalar un error, sino de buscar la manera de que uno aprenda y no vuelva a tropezar con la misma piedra, al menos dentro de la empresa.

Es fácil subestimar ese rol, pero no es nada sencillo: hay que decir qué estuvo mal, cuidar cómo lo dices para no lastimar y al mismo tiempo abrir camino a que la persona mejore. Conozco personas de RRHH que amortiguan lo más que pueden este tipo de noticias, adaptan el discurso a quien lo va a recibir y se toman el tiempo de cerrar con un:

“¿Quedó claro? ¿Hay algo más en lo que pueda apoyarte?”

No idealizo esa posición: sé bien que, llegado el momento, RRHH debe responder primero ante la empresa y después ante el empleado.

Pero quiero rescatar algo que, a riesgo de equivocarme, distingue a quienes ocupan ese rol: la empatía, la capacidad de escuchar y el tacto para decir lo difícil. En un mundo que valora tanto la velocidad y la eficiencia, la empatía sigue siendo una de las herramientas más poderosas para corregir sin destruir.

Anécdota 2 – Del Nabo

“Del nabo” es una expresión muy del centro de México para decir que algo está mal… pero con estilo, una expresión —ahora— muy de personas adultas, contemporáneas, dicen ;).

En una empresa muy grande, un par de años antes de la pandemia, nos juntaron a todos los proveedores de un proyecto en una oficina enorme, cada proveedor con al menos 1 equipo y todos los equipos ya agotados, de hecho nos habían juntado para tratar de mejorar las cosas.

Galletas, café, agua, pizarrones blancos, sillones de descanso, mesas de trabajo muy largas, en fin, todo el material necesario para que las ideas fluyeran.

Llegó un nuevo Scrum Master (el 3ro en el proyecto) con ganas de hacer retrospectivas profundas (estoy suponiendo que ya tenía claro que las retrospectivas no estaban funcionando).

Curiosamente, su primera retrospectiva coincidió con un nuevo integrante en uno de los tantos equipos que participamos en el proyecto. Era recién egresado y tenía poca experiencia para comunicarse con los demás equipos y con toda la ceremoniosidad de este tipo de proyectos (y de cliente).

El muchacho, motivado por el discurso de sinceridad que se aventó el scrum master al iniciar la ceremonia, al momento que le preguntan directamente si tenía algo que decir (dado que nadie dijo nada —y eso era justo parte del problema—, contestó:

“Mi opinión sincera es que este proyecto está del nabo.”

Hubo un silencio, luego, carcajadas de todos. De todos menos el equipo del cliente, por supuesto.

El Scrum Master, con astucia, le pidió al joven que hiciera una lista de todo lo que estaba “del nabo”. Y el joven lo hizo. Esa lista fue el primer paso para que las cosas, sorprendentemente, comenzaran a mejorar. Igual que con Frodo, la inocencia de este muchacho ayudó a que la historia avanzara. Su opinión fue imparcial, honesta y hasta cierto punto empática para casi todos, una combinación que a veces solo la inocencia puede generar.

La primera regla de la retroalimentación, para orgullo del gremio médico, debería ser: no lastimar al otro.

“Primum non nocere” – Primero, no hacer daño.

Aquella sinceridad desarmó tensiones que semanas de diplomacia no habían logrado resolver.

El Problema

Dar retroalimentación es tan necesario como peligroso: puede impulsar el crecimiento o sembrar resentimiento.

Las cosas no siempre salen bien, y cuando eso ocurre, debemos dar retroalimentación.

La retroalimentación es básica para que podamos mejorar, ya lo hemos comentado. Pero hay que darla de la mejor manera posible.

Si la damos mal:

Se pondrán a la defensiva y generaremos enojo. Seguramente lo has vivido en ambos lados, en cuanto alguien nos hace una mala crítica, inmediatamente nos ponemos a la defensiva. Y si no traemos alineados los chakras, pensamos “¡Cómo te atreves!”.
Puede haber pérdida de motivación. “Sólo se fijan en lo malo, pero nunca me reconocen las cosas que hago bien. No está agradable esto."
Se puede generar desconfianza en el equipo. “Se la pasan regañándonos, ¿No será que le caemos mal? Yo creo que ya nos van a correr.”

Si no la damos:

Los errores se repiten. Uno nunca se entera de que algo se está haciendo mal.
La persona no tiene oportunidad de crecer. Al no saber los puntos de mejora, pues, simplemente no existe tal.
Puedes generar una sensación de aislamiento o poca importancia. “Si nadie me dice nada, creo que lo que hago es intrascendente”.

Los extremos acá, como en casi todo en la vida, son peligrosos.

El equilibrio

La retroalimentación efectiva es un acto de balance entre honestidad y empatía. No se trata de suavizar la verdad, sino de comunicarla de forma que la otra persona pueda escucharla y usarla para mejorar.

Mecanismos prácticos para dar buena retroalimentación

Empieza por lo positivo: refuerza lo que la persona hace bien antes de señalar áreas de mejora.
Habla de hechos, no de personas: “El código tiene este bug” vs. “Tú siempre te equivocas”.
Sé específico y accionable: muestra un ejemplo concreto y cómo mejorarlo.
Cuida el momento y el canal: el feedback sensible es mejor en privado.
Ofrece apoyo: si señalas un área de mejora, acompáñala con recursos, mentoría o disposición para ayudar.
Confirma el entendimiento: pregunta cómo lo recibió la otra persona, para asegurar que el mensaje no se distorsionó.

Me topé con este short en youtube en donde dan otros tips:

En el Istmo

En el campo, los abuelos (y luego nuestros padres) siempre nos decían que los árboles no se podan a cualquier hora, mucho menos cualquier día:

“Si le vas a cortar unas ramas a ese árbol, debe ser pasada la luna llena, y por la mañana.”

Curiosamente, a veces se cumplía con tal requisito y aun así el árbol se secaba. Entonces aparecía la segunda regla:

“Quien corta el árbol no debe estar triste, pues le pasa su tristeza al árbol y este muere.”

Hay más excepciones, como en sistemas. Otra dice que quien corte el árbol debe hacerlo de buena manera, no enojado, ni molesto, pues de ser así, sus manos “estarán calientes” y esto detendrá el crecimiento del árbol. Lo ideal, pues, es que debe estar “dispuesto y enfocado”.

Con esas 3 reglas, la mayoría de los árboles sobreviven a una poda en el Istmo.

_{Foto de Guie'Xhuba, tomada de https://www.instagram.com/p/C-LTXAkvDMy/}

Dar retroalimentación se parece mucho a eso: hay que elegir bien el momento, y quien la da debe estar “entero”. Si se hace en el tiempo equivocado o con el ánimo equivocado, se puede dañar más de lo que se corrige.

Cierre

Me quedo y te recuerdo el:

“Primum non nocere” – no hagas daño.

Dar retroalimentación, como podar un árbol, exige tiempo, disposición y serenidad. Si se hace desde la rabia o el cansancio, se corre el riesgo de secar lo que se quería cuidar.

¿Tú cómo das retroalimentación sin dañar? ¿Recuerdas alguna que te haya marcado para bien… O para siempre?

-- -

Omnia sunt communia.

@RuGI

Isaac Ruiz Guerra

Auctoritas: Por qué un líder no es quien sabe más

Fernando — Thu, 27 Nov 2025 21:54:32 +0000

Auctoritas: Por qué un líder no es quien sabe más

Fernando Thu, 11/27/2025 - 15:54

Auctoritas. En Roma, no era lo mismo que poder (potestas). El poder manda, pero la auctoritas persuade. El poder se impone, la auctoritas se gana. Era el prestigio moral, el respeto construido con experiencia y constancia.

_{Augusto de Prima Porta}

Los primeros 20 años de mi vida laboral transcurrieron en el mundo de la consultoría. Por eso, la mayoría de mis anécdotas tienen ese “ambiente” como telón de fondo. La consultoría es un espacio donde se aprende muchísimo, pero también donde la presión por resolver todo lo antes posible —dentro de un sinfín de restricciones— se vuelve el pan de cada día. A pesar de todo, agradezco lo bueno de esos años.

Mucho se habla de liderazgo, autoridad y trabajo en equipo en el área de sistemas. Aquí van mis dos centavos sobre el tema. Pero, como diría Jodorowsky, esto es: “Según lo que yo sé, hasta cierto punto y a riesgo de equivocarme”.

En el mundo del software, no siempre se respeta a un líder porque sepa más de lenguajes, sistemas operativos o arquitectura. Muchas veces se le respeta más porque encarna valores que inspiran y generan confianza.

Anécdota 1 – El jefe realista en las retrospectivas

Tuve un jefe que, cuando cometíamos errores en algún proyecto (eran desarrollos en cascada en aquellos años), me decía antes de entrar a lo que hoy serían las ceremonias de retrospectiva, juntas presenciales en salas enormes, donde cada proveedor se atrincheraba con argumentos para decir que “todo bien de este lado”, y en la cabecera el dueño del proyecto, y si tenías suerte, algún director, listo para hacer que “las cosas fluyan”:

"No nos fue bien en esta entrega, debemos ser honestos, seamos directos, no tengamos conmiseración por nosotros mismos, hoy saldremos golpeados. Nuestro objetivo es no salir tan golpeados, empujemos a todos los equipos hacia adelante, somos buenos en lo que hacemos y debemos dejarlo claro.”

Desde esas conversaciones admiré su enfoque realista, admiraba que, siempre antes de una junta, me dijera cuál era el objetivo principal, cuáles eran los puntos flexibles de negociación y, sobre todo, que con esos elementos, me dejara hablar, llegar a acuerdos y tomar decisiones (con sus respectivas consecuencias), confiaba en mí a pesar de que eran mis primeros proyectos.

Fue alguien nacido para liderar.

Anécdota 2 – El jefe templado en la gran decisión

Tuve otro jefe que, lo recuerdo muy bien, un día nos llaman de imprevisto, para ir a una oficina de una empresa con sucursales en todo el país. En esos años, era obligatorio llegar de traje y corbata a tu oficina, justo para este tipo de eventos, siempre listos para ir a ver al cliente a sus oficinas.

Llegamos a las oficinas de ese cliente y al entrar en una sala enorme, con más de 30 personas, nos comunican que tenemos la oportunidad de tomar un proyecto de gran tamaño.

Cuando escuché la cantidad de aplicaciones que teníamos que migrar pensé:

"Tenemos trabajo para un par de años, ya se hizo la machaca (un mexicanismo norteño para decir: hecho está)".

Sorpresivamente, después de escuchar los requerimientos y justo cuando debíamos decir: "Cuenten con nosotros, ¿Cuándo comenzamos?", mi jefe dice: "Es un proyecto muy grande, rebasa por mucho nuestra capacidad de respuesta, pero, no se preocupen, tenemos aliados que pueden tomar este proyecto y les garantizamos que la calidad del trabajo es igual a la que nosotros ofrecemos y a la que ustedes esperan".

Al salir de la junta, ya en el taxi (no había uber en esos años), le pregunté por qué rechazó la oferta, si con ese proyecto todos estaríamos ocupados por al menos 2 años, y, con toda la templanza del mundo, me dijo. "Tomar ese proyecto implica contratar más personas, y la fortaleza de nuestra empresa es que nos conocemos entre todos, existe ya una relación de confianza antes de que entren a la empresa, no es sencillo integrar a alguien; además, tenemos en ejecución un plan de crecimiento que debemos respetar. Aceptar este proyecto nos desviará de ese plan un par de años".

A la distancia, reconozco y agradezco que siempre me compartía de raíz el porqué de ciertas decisiones a nivel directivo de la empresa, eso te da a entender que eres importante, aun cuando tu rol sea solo el de un consultor entre varios.

Siempre admiré su templanza, pero, desde ese día, supe que la empresa estaba y siempre estuvo en buenas manos, teniendo a un líder cuya templanza es digna de admirar.

Reflexión

Claro que buscamos que nuestros líderes tengan mayores skills técnicos que nosotros; eso da confianza en su criterio. Pero el respeto profundo no se gana solo con saber más, sino con demostrar valores que inspiran.

¿Hay algo mejor que un líder que tiene los valores que te inspiran o que domina las skills técnicas que admiras? Sí: alguien que combina ambas cosas. Son personas que marcan tu vida y que, aun cuando no sean tus jefes, ejercen liderazgo sobre ti e inspiran a ser mejor persona.

Tuve la suerte de conocer a alguien así. Además de su alto perfil técnico, en las noches de bohemia (esas que ya les he insinuado), justo a la medianoche, lanzaba un koan o relataba un acertijo al estilo del Mullha Nasrudin. ¡Qué maravilla!

La auctoritas no siempre viene de un cargo. No todos tus líderes son tus jefes, no olviden eso.

Incluso hay líderes que lo son sin saberlo. Su personalidad inspira, genera confianza y, casi sin darse cuenta, atrae seguidores. No tienen cargo formal, no aparecen en el organigrama ni en la cadena de mando, pero son quienes logran que el equipo se calme en medio de una crisis, quienes tienen siempre la frase justa para dar ánimo o la capacidad de escuchar sin juzgar.

Esa es la auctoritas más pura: la que nace del respeto genuino, no de un cargo ni de un título.

El Problema.

Ocurre algo curioso con los puestos medios: muchos confunden autoridad con control. Una cosa es que exista una línea de autoridad y otra muy distinta que alguien tenga que hacer lo que tú quieras, de la forma que tú quieres. Esa confusión suele ser el origen de muchos malentendidos y conflictos.

Un jefe puede imponer por jerarquía (potestas), pero si no inspira respeto, lo único que obtendrá será obediencia temporal. En el largo plazo, los equipos obedecen a los cargos, pero siguen a las personas.

El equilibrio

En aquellos primeros años de consultoría eran comunes los regaños con rostros molestos, gritos y aspavientos. Era muy raro escuchar al líder del proyecto o al PM decir: “El equipo de desarrollo no tiene por qué estar en esta junta. Ellos hicieron lo que pudieron todo el fin de semana; creo que el tema es otro, es mejor que salgan de esta sesión.”. Pero ocurría. Entonces salías de la sala y, a través del cristal, solo veías los gestos y ademanes del cliente.

En consultoría, la auctoritas de un líder no se mide solo en proyectos llevados a producción, sino también en cómo protege a su equipo, al cliente y a la empresa.

A largo plazo, ayuda mucho más conocer al equipo, compartir decisiones, involucrarlos, que te vean de cerca y conozcan a la persona. No hace falta ser Máximo Décimo Meridio para que el equipo responda de la manera adecuada durante largos periodos de tiempo. Basta con estar cerca y dejarse conocer.

En el istmo

En Oaxaca, y por supuesto en el Istmo, la figura de los adultos mayores sigue siendo una fuente de respeto y de esa auctoritas que mencionamos al inicio. Los abuelos son la esencia de la familia: las abuelas guardan las recetas y los consejos familiares, los abuelos transmiten los secretos del campo y la siembra, y juntos conservan el zapoteco como lengua materna (hasta donde la modernidad —y los padres— y el tiempo, les permiten).

Quiero pensar que esto también ocurre en otros estados de México y del mundo. No se trata de una gerontocracia, sino de un sistema alterno de autoridad y apoyo, que ahí está y quizá seguirá algunas décadas más.

Incluso la adopción de la palabra abuela al zapoteco, “Ñaa vida” —que podría traducirse como “la madre de mi vida”—, y la de abuelo, “Bixhose vida”, reflejan esta importancia. (Es mi traducción libre, hay muchas variantes del zapoteco en Oaxaca y esta traducción está dada por lo que conozco).

La fotógrafa Graciela Iturbide (Premio Princesa de Asturias de las Artes 2025) lo supo ver: algunas de sus imágenes de Juchitán destacan precisamente a los adultos mayores como guardianes de la identidad cultural y familiar.

Esta es una foto que me gusta mucho:

_{Manos Poderosas. Foto.}

_{Graciela Iturbide. Manos poderosas - Juchitán. 1986}

_{Tomado de: http://www.gracielaiturbide.org/juchitan/attachment/18/}

Cierre

Hace 10 años no había tantos layoffs y era más sencillo notar ciertos patrones. Cuando alguien de tu equipo (o proyecto) se iba de la empresa, era común que, pasados apenas un par de meses, otra persona más renunciara. La mayoría de las veces lo hacían para seguir a quien se había ido primero; otras, porque ya no se sentían a gusto y preferían buscar un lugar donde volver a estarlo. No era raro que no fuera solo una, sino dos o tres personas. En Recursos Humanos se preguntaban: ¿Qué pasó? Si la primera persona que se fue ni siquiera tenía personal a su cargo.

Con el tiempo entendí que la auctoritas no se mide en cuántos te obedecen, sino en cuántos confían en ti, incluso cuando ya no estás presente.

Omnia sunt communia.

@RuGI

Isaac Ruiz Guerra

Propositum: cómo y por qué definir metas efectivas

Fernando — Thu, 27 Nov 2025 21:05:32 +0000

Propositum: cómo y por qué definir metas efectivas

Fernando Thu, 11/27/2025 - 15:05

Propositum. En latín significa propósito, objetivo, meta.

Los romanos llamaban a esto Gravitas: la seriedad para sostener lo que realmente importa, y Virtus: la firmeza para perseguirlo.

Ambas virtudes nos recuerdan que los objetivos no son simples listas de pendientes; son brújulas que definen hacia dónde ponemos nuestra energía.

_{Labore et Constantia.

Imagen tomada de: https://es.pinterest.com/pin/736479345352051274/}

Anécdota 1 – El rally y la instrucción precisa.

En un programa de TV de rally's (o quizá en TBBT, no recuerdo exactamente dónde lo vi), una pareja subía apresurada a un taxi y uno de ellos decía exaltado, pero enfocado: “Sr. Taxista, por favor, llévenos al museo de historia, lo más rápido posible, sin poner en riesgo nuestras vidas y sin que lo detenga una patrulla ni pierda usted su licencia.”

Primero me pareció chusco. Minutos después pensé: “Es una instrucción muy precisa… yo hubiera dicho lo mismo.” 😛

Anécdota 2 – La TAPO y el taxista.

En mis primeros años laborales en la CDMX, trabajaba en Periférico Sur. Casi siempre los viernes, saliendo del trabajo, si había un puente o ya extrañaba una tlayuda recién hecha, me iba al Istmo.

Una vez iba tarde para tomar mi autobús. Subí a un taxi en el Boulevard de la Luz y le dije: “Por favor, a la TAPO.”.

El chofer guardó silencio, luego preguntó: “¿A qué hora debes estar en la TAPO?”

Respondí: “Como en 2 horas.”

Se quedó pensando y dijo: “No vamos a llegar”

El que se quedó ahora pensando fui yo, después de escuchar eso.

Pensaba cómo llegar a la TAPO en el tiempo estimado, (si conoces la CDMX, te puedes imaginar mi estrategia, para darle más emoción a la narración) quizá pedirle que:

Zigzagueara hasta llegar a Av. Miguel Ángel de Quevedo y de ahí aplicar unos atajos que conozco, para salir en Calzada de Tlalpan, ya en Tlalpan pedirle que se fuera a 90 km/h hasta Av. del taller, de ahí, seguir derecho sobre Av. del taller sin bajar la velocidad, solo tener precaución con el mega-tope que causa tantos accidentes, tomar el eje 3 oriente y listo, la TAPO a la vista.

Cuando me dice:

“Mira vale, no hay forma de salir rápidamente en auto de esta zona. Pero si te dejo en el Metrobús, aquí en Perisur, puedes llegar tendido a la Glorieta de Insurgentes, es todo derecho. De ahí, tomas el metro, la línea rosa... y ya estás.”

Tenía razón. Esa alternativa me salvó.

El objetivo era claro, pero no tenía la suficiente información “actualizada” como para saber que, dado mi retraso, fue una mala decisión tratar de llegar en taxi.

Esta anécdota también la uso de ejemplo de “servicio al cliente”y “consultoría” ;)

El problema.

Muchas veces hacemos propósitos abstractos (“ser mejor”, “aprender más”), que se diluyen en pocas semanas. Otras veces nos fijamos metas imposibles (“12 certificaciones en un año”), que solo generan frustración.

Sin claridad ni realismo, los objetivos terminan siendo hojas que se lleva el viento.

Hay que definir metas efectivas.

Hace años, caminando en un bazar, me topé con un libro rojo (no, no el de Jung, ese está enorme) titulado “El libro de las decisiones”.

Entre sus páginas encontré una gráfica curiosa. Al verla, pensé: “esto está muy Platónico”, la gráfica decía: inteligencia, pureza y claridad.

_{Imagen tomada del libro "El libro de las decisiones". Océano.}

Lo curioso es que en realidad no era filosofía antigua, sino tres acrónimos de técnicas modernas para definir objetivos:

SMART: específica, medible, alcanzable, relevante y con tiempo definido.
PURE: alineada a principios, entendible, relevante y ética.
CLEAR: colaborativa, limitada, emocional, apreciable y refinable.

Hay más técnicas allá afuera, pero con estas tres tenemos de sobra. Si catorce criterios distintos no logran convencernos de que un objetivo es válido… nada lo hará.

Anécdota istmeña

_{Enchiladas con mole negro, cebollas y queso seco.}

Ya les he comentado que mucho del engranaje social del Istmo (y de Juchitán) se basa en las festividades colectivas. Las más frecuentes durante todo el año son las relacionadas con celebraciones religiosas, donde una familia o un individuo —apoyado por su familia biológica o emergente— se compromete a organizar las celebraciones (una misa y quizá un convivio) de un santo en específico. A estos anfitriones se les conoce como Mayordomos.

Algunas festividades tienen ya mayordomos para los próximos 10 años.

Recuerdo a un vecino que, durante todo un año, coincidimos al menos 4 veces en el centro, lo veía siempre saliendo del mercado con un par de docenas de platos de barro.

Cuando nos vimos en diciembre de ese año, nuevamente cerca del mercado, se me acercó y me dijo: “Vecino, lo invito al 1 de mayo del otro año: seré mayordomo de San José Obrero. Ya completé los platos y tazas, así que no puede faltar. Ahí nos vemos.”

En esos platos regularmente se sirve un poco de mole como agradecimiento a quienes acompañan al anfitrión a su casa después de ofrecer la misa al santo en cuestión y le dan una pequeña ayuda por el compromiso concluido satisfactoriamente.

Ese muchacho llevaba un año entero planificando para un evento cuya realización aún le faltaban cinco meses, eso sí es planear un presupuesto con tiempo.

Los objetivos efectivos no son los más grandes, sino los más cumplibles y sostenibles.

Por supuesto que fui a acompañarlo, y de paso obtuve mi platito de mole :)

Cierre

¿Recuerdas las anécdotas de taxi? Definir objetivos requiere a veces: claridad, alternativas y humildad para aceptar un consejo.

Seguramente estás pensando: “Aún falta 1 mes para inicio de año, ¿por qué RuGI anda escribiendo sobre esto ahora?”. La intención es simple: sí, sugerirte como preparar las metas del 2026, pero también invitarte a que uses este mes del 2025 como campo de pruebas.

Un mes es suficiente para armar y probar tu propio protocolo de toma de decisiones y cumplir una meta pequeña antes de que nos caiga como balde de agua fría el 2026.

“El camino de los mil kilómetros inicia con el primer paso”, decía Lao-Tse.

Yo ya elegí un objetivo por cumplir para este último mes. ¿Y tú?

Omnia sunt communia.

@RuGI

Isaac Ruiz Guerra

Temperantia: La importancia de saber dar y recibir retroalimentación en estos tiempos

Fernando — Wed, 05 Nov 2025 23:47:21 +0000

Temperantia: La importancia de saber dar y recibir retroalimentación en estos tiempos

Fernando Wed, 11/05/2025 - 17:47

Temperantia. Significa moderación, equilibrio, mesura. En el trabajo, rara vez la tenemos presente… hasta que la necesitamos.

Hace años, en una reunión de seguimiento, vi dos escenas que aún recuerdo claramente: Mariana había resuelto un problema técnico complejo en tiempo récord, alguien la felicitó, ella se encogió de hombros y dijo: “no fue gran cosa”. Minutos después, Juan, sin conocer el contexto, afirmó que él lo habría hecho “en la mitad del tiempo”.

Dos extremos.

Uno, incapaz de ver su propio valor.
Otro, ciego ante el valor de los demás.

Y entre ambos, un espacio donde la Temperantia podría habitar: la retroalimentación objetiva, recibida y dada con la misma precisión con la que uno calibra una brújula antes de iniciar un largo viaje.

A lo largo de los años, yo mismo me he encontrado más de una vez con situaciones que me llevaron hacia esos extremos, a veces sin darme cuenta.

Les comparto dos ejemplos que mantengo siempre frescos:

Anécdota 1 – La idea que nunca despegó.

Tuve un jefe que tenía la peculiaridad de nulificar cualquier idea que le llevara. A veces, le planteaba propuestas que para mí eran totalmente viables, como decíamos antes en México: “le aventaba un torito”, solo para ver cómo las refutaba… y siempre lo hacía.

Recuerdo que una vez le dije: “¿Te acuerdas del código con JNI que hiciste? El que logra hablarle al escáner.

Encapsulé todo en un applet (sí, amigos, yo programé applets… y no solo uno, varios), incluí la DLL dentro del applet; al iniciar, el applet busca una carpeta disponible donde pueda escribir y que también sea parte del LIB-PATH, se escribe ahí la DLL, y listo. Ya podemos hablarle al escáner desde un browser. ¿Te parece si lo comercializamos? Además de impresoras, podemos hablarle a cámaras web y tomar fotos, en realidad le podemos hablar a cualquier cosa con TWAIN (el protocolo que en ese entonces capturaba una imagen)”.

Él contestó, apático: “No, para qué. Solo lo usaremos para este proyecto y después dudo que a alguien más le sirva.” Y remató: “Mejor terminemos esta otra cosa del proyecto”.

En ese momento, mi ánimo bajó —pensé que no iba a pasar, pero pasó; uno no tiene control supremo sobre sus emociones—. No busqué otra opinión, no validé la idea con nadie más, ni dentro ni fuera de la empresa. Con el tiempo entendí que esa falta de validación externa fue un error mío.

Anécdota 2 – La entrevista inesperada.

Hace un par de años, después de muchos años sin realizar entrevistas laborales, tuve una.

Hasta ese día mis entrevistas para entrar a una empresa habían sido en un café platicando de experiencias previas, o resolviendo algún “challenge code” en Java. No estaba enterado de cómo eran ahora, tampoco investigué mucho.

La primera pregunta fue: “¿Qué significa SOLID?”

Abrí un IDE y empecé a codificar: “Bueno, empecemos por la inyección de dependencias, acá tengo código que puede ayudar a explicar el concepto…”.

Los entrevistadores me detuvieron: “No, no queremos código. Dinos, en orden, qué significa cada sigla.”

La verdad, en ese momento no recordaba exactamente qué significaba literalmente la “S” y respondí: “El primero nos habla de la responsabilidad única”. Me interrumpieron nuevamente: “Queremos el significado exacto. ¿Qué significa la ‘S’?”.

Preferí ser honesto: “No tengo fresco qué significa la S, pero puedo describir con código algunas buenas prácticas que seguro la incluyen”.

La entrevista se detuvo ahí.

Días después quisieron continuar el proceso, pero ya no me sentía cómodo. Reflexionando, entendí que llegué con exceso de confianza y poca preparación a esa entrevista, además de —en ese momento— sentirme “2 pesitos” con el ego raspado.

Reflexión conjunta.

En ambos casos, me faltó calibrarme.

Con el jefe, dejé que una sola voz apagara la idea sin buscar otros puntos de vista.
En la entrevista, me confié demasiado, pensé que mi experiencia hablaría por sí sola y después me falto humildad para continuar con el proceso.

Hoy, tengo dos reglas claras:

Cuando tengo una idea, la valido con al menos tres personas de confianza y de distintas áreas.
Repaso el significado exacto de siglas clave como SOLID (y otra media docena), además de su aplicación real. También intento estar al tanto de las tendencias en reclutamiento (lo de hoy -no puede ser de otra forma- es que todo el proceso sea asistido con una IA).

El problema.

Por un lado:

El síndrome del impostor nos lleva a filtrar o descartar retroalimentación positiva, lo que limita nuestro crecimiento.

En el otro extremo:

El exceso de confianza hace que ignoremos retroalimentación constructiva y nos cierre puertas de colaboración.

El término síndrome del impostor fue acuñado en 1978 por las psicólogas Pauline Clance y Suzanne Imes para describir cómo personas con logros evidentes sienten que no merecen su éxito y temen ser “descubiertas” como un fraude.

Sin embargo, en nuestro mundo de la informática y los sistemas, fue hasta la última década, con el auge de comunidades técnicas online, conferencias y las benditas redes sociales, que comenzó a permear en el día a día profesional.

Si escribes “síndrome del impostor”, en cualquier buscador obtendrás varias páginas de resultados, la mitad de publicaciones de psicología y la otra mitad de páginas relacionadas con sectores tecnológicos o financieros.

En la primera década de los 2000, yo no recuerdo haber escuchado ese término, de verdad.

Lo que sí recuerdo es que en esos años, lo único que nos evitaba caer en la locura evidente y disfuncional eran los: viernes de alitas, los jueves de pozole y/o alguna otra “tradición” (a veces non santa, a veces muy cara) que nos permitía compartir reflexiones con nuestros pares, validar que todos fallamos, disculparnos con el equipo… y de paso divertirnos un poco ;) ;) .

(¿Recuerdan que les comentaba anteriormente que es bueno ir a eventos de tecnología? Eso también ayuda hoy en día a regularnos.)

Por otro lado, el exceso de confianza tampoco perdona.

No solo ocurre con personas con mucha experiencia, he conocido estudiantes o recién egresados que por las credenciales de su instituto (sea privado o público) piensan que están listos para lo que se les ponga enfrente.

3 Doritos después, el mundo les dice: “échate este trompo a la uña”. Y reciben un golpe de realidad.

El equilibrio.

Tuve otro jefe que siempre nos ponía pruebas… y a prueba. No solo a los nuevos, a todos.

De pronto nos mandaba a ver a un cliente sin previo aviso, o nos subía a una llamada de manera repentina para contestar alguna duda. A veces nos asignaba un problema técnico para resolver “para ayer”. “Es que tengo que evaluarlos, si no, ¿Cómo sé que son buenos? ¿Cómo sé que siguen siendo buenos?”, me decía ya entre risas en alguna de estas convivencias que les cuento.

Me quedé pensando mucho en eso y con el tiempo encontré la respuesta: la retroalimentación.

Aunque no siempre nos guste, debemos recibir retroalimentación constante para saber en qué estado están nuestras habilidades y conocimientos. Tal vez el problema en estos días no es que falte retroalimentación, sino que muchas veces no es objetiva, se da de forma poco empática… o, de plano, no se da aunque la pidamos.

Recibir retroalimentación en estos tiempos

Actualmente, la mayoría de las empresas cuentan con mecanismos para buscar retroalimentación. A mí solo me han aplicado dos, así que comento desde mi experiencia:

1. Evaluación 360°. Recibir retroalimentación de líderes, pares y personas que dependen de ti. El punto de fallo que le veo, especialmente en empresas de consultoría, es que a veces cambias de cliente, proyecto o equipo a mitad o a finales de año. Esto puede hacer que la evaluación no refleje todo tu esfuerzo anual. Aun así, es un buen comienzo.

2. One-on-One Meetings. Reuniones privadas y periódicas con tu líder para abordar logros y áreas de mejora. El reto aquí es mantener la periodicidad y la habilidad de tu líder/manager para dar retroalimentación. Si dejan de ser semanales y pasan a ser mensuales o bimestrales (o no se dan), o si un mensaje no se comunica con claridad, uno puede creer que todo está bien… o que todo está mal.

Cuando no existen estos mecanismos.

_{Meme de Jhon Travolta confundido.}

Si por tamaño o estructura de la empresa no tienes ninguno, pide tú mismo una retroalimentación (mensual es un buen punto de partida). Si trabajas con amigos, en un emprendimiento o como contractor, crea tu propio formulario y pídele a la persona a la que reportas que lo complete. Esto, además de darte información, muestra tu interés genuino por mejorar.

Tips para recibir retroalimentación.

Acá te comparto unos tips para cuando llegue el momento de recibir la retroalimentación.

Escucha. No interrumpas. No todos llevamos “Meditación I y II” en la prepa o “Cómo tratar a personas difíciles” en la carrera universitaria, así que a veces nuestro primer impulso es responder o justificar algo que no nos parece justo o agradable. No interrumpas. Respira, cuenta hasta el número que sea necesario, escucha, toma notas y al final prepara tu respuesta.
Solicita ejemplos concretos. Si algo no te cuadra, pide un ejemplo específico. Por ejemplo: “Dicen que no participo, pero esta semana en todas las llamadas estuve presente. ¿Me puedes dar un ejemplo de cuando no lo hice?”
Evita filtros emocionales inmediatos. Esto es básico: acá la sopa se sirve fría. Deja pasar unas horas o incluso un día antes de responder.
Establece feedback con frecuencias regulares. No dejes que pase demasiado tiempo sin recibir retroalimentación. No es agradable (ni sano) pensar que todo va bien y, de repente, que te digan que todo va mal o lo contrario: creer que todo va mal y descubrir que has sido elegido para recibir un reconocimiento el fin de año por tu buen desempeño.

Cuando la retroalimentación no es clara o no es favorable.

Y si la retroalimentación no es favorable, compárala con otras fuentes: puede ser tu cliente/usuario (si existe confianza y no hay políticas que lo prohíban, yo lo hago mucho con mis usuarios), también pueden ser tus compañeros o personas que trabajen de cerca contigo y vean lo que haces en el día a día.

Recuerda: se están evaluando tus habilidades, no a tu persona. Tus habilidades no te definen, y siempre se pueden mejorar… y al hacerlo, también mejoras tú como persona.

Una anécdota istmeña para cerrar.

_{Mercado de Juchitán, remodelado después del terremoto del 2017. Tomado de imparcialoaxaca.mc/istmo/entregan-el-mercado-de-juchitan}

En zapoteco del istmo, la palabra Xhu se usa para referirse a “extranjeros”, fonéticamente se parece a Xu’, que significa “temblor”. Cuando alguien es visiblemente de fuera, se le clasifica —discretamente— como Xhu.

Después de la pandemia, volví a tener como HQ el Istmo de Tehuantepec y, de forma ingenua, pensé que mantendría los “puntos sociales” con los que me fui en el año 2000.

El Istmo, y en particular Juchitán de Zaragoza, basa muchas de sus tradiciones en la reciprocidad y en tu participación activa y visible en cada evento social. Si no participas, no te ven y no tienes los beneficios de ser “de aquí”.

Cuando regresé al istmo en 2020, —creo que— sentí lo que sienten muchos compatriotas al volver de EE.UU.: no eres ni de aquí, ni de allá. Es una especie de limbo existencial donde para los mexicanos eres norteamericano, y para los norteamericanos, eres mexicano. Así me sentí.

No era “Xhu” totalmente, pero tampoco “de aquí”. No es sencillo volver a integrarse.

El año pasado, por fin, una vendedora me habló en zapoteco mientras buscaba fruta fresca en el mercado principal. Respondí en un torpe zapoteco… ¡Pero respondí! Y sonreí.

Ya no soy “Xhu”.

Fue un gran avance. Me queda seguir participando en las tradiciones y acumulando “puntos sociales” para, quizá en un par de años, pueda sentirme como hace 20: completamente en casa.

Se acerca el fin de año, y seguramente comenzarán las evaluaciones en muchas empresas. Recibe estos consejos, reflexiónalos y toma lo que mejor se adapte a ti.

El mundo de las TI es muy pequeño; procura cultivar la Temperantia cada vez que puedas. Eso te mantendrá abiertas las puertas de muchos lugares. Créeme… Estas canas no son de a gratis.

¡Disfruta el viaje!

-- -

Omnia sunt communia.

@RuGI

Isaac Ruiz Guerra

Communitas: Por qué generar comunidad nos prepara mejor para el futuro.

Fernando — Wed, 05 Nov 2025 21:25:05 +0000

Communitas: Por qué generar comunidad nos prepara mejor para el futuro.

Fernando Wed, 11/05/2025 - 15:25

La anécdota.

Les quiero contar una anécdota.

El terremoto del 7 de septiembre del 2017 no tuvo como epicentro la ciudad de Juchitán, Oaxaca, pero esta ciudad fue una de las más afectadas.

_{Palacio Municipal de Juchitán. Días después del terremoto.}

_{Imagen tomada de: https://www.bbc.com/mundo/noticias-america-latina-41211722}

Una semana después del segundo movimiento (el cual afectó ahora a la CDMX), y ya con la población “acostumbrada” a las réplicas y a las lluvias de temporada, comenzaron a implementarse mecanismos de adaptación y supervivencia.

¿Qué pasó después del terremoto?

Lo primero que ocurrió es que, el aprovisionamiento de alimentos se “clusterizó”,

La ciudad contaba – antes del terremoto – con un mercado principal en el centro y un mercado para la recepción de frutas y verduras de la región (el esquema es el que existe en la ciudad de México, una central de abastos y un mercado por Delegación/Alcaldía).

Semanas después del terremoto, se crearon pequeños, pero efectivos “mercaditos” o puestos caseros que surten verduras y frutas “para comer hoy”, es decir, para cubrir necesidades inmediatas, esto ha facilitado mucho el acceso a esos alimentos. De igual manera, proliferaron los puestos de comida “para llevar”, puestos que se ponen en las banquetas y que venden desayunos, comidas y cenas; nuevamente vemos que la idea es resolver la necesidad alimentaria de manera inmediata.

_{Clusterización de los mercados principales.}

Hubo otro mecanismo que a mí me llamó la atención (y es el motivador para este post y para esta nueva newsletter que inauguro con este post y que tratará de reflexiones que no son técnicas y que tienen que ver con el lado humano de este gran gremio).

¿Por qué surgieron los comedores comunitarios?

Este otro mecanismo fue: la creación de comedores comunitarios.

_{Comedores comunitarios.}

Los primeros se crearon de manera emergente, alguien tenía un par de sacos de arroz y harina, otro vecino tenía una caja de botellas de aceite de cocina, un vecino tenía un patio grande y dos grandes mesas que lograron sobrevivir intactas, limpias; dos personas más se ofrecieron como voluntarias para cocinar y así, de manera emergente se crearon.

Cada persona comenzó a ofrecer lo que podía, tiempo, recursos o conocimiento buscando cubrir un beneficio común ¿Te suena conocido este patrón?

Los siguientes surgieron ya buscando replicar el modelo, hasta cubrir toda la ciudad.

Casi al año, cuando ya la mayoría de escombros se removieron, estos comedores desaparecieron por completo.

Hace unos años, pensaba “¿Por qué no continuaron esos comedores comunitarios?”, la respuesta más inmediata seguramente es: “Porque la emergencia terminó”, otras razones pueden ser: ya no podían sostenerlo los que lo pusieron, los cocineros regresaron a su vida normal, la gente que iba por comida ya no lo necesita, etc.

Y me pregunté: ¿Qué tan difícil es poner uno? ¿Y si convenzo a algún inversionista para que ponga uno?

El punto es que, me puse a investigar si era factible -económicamente hablando- la creación de un comedor comunitario, y me descubrí que:

Un comedor comunitario no tiene un objetivo de lucro, no busca ganancias; un comedor comunitario tiene como objetivo: crear comunidad, fortalecer el tejido social.

Esto validó lo que intuía y caí en cuenta que, efectivamente, en esos días, el sentido de comunidad aumentó, la gente se preocupaba más por los otros, si un día faltaba alguien por su plato, preguntaban si alguien sabía si estaba bien.

Si un día faltaba un ayudante, alguien más tomaba su lugar. Antes de que se acabara la 1a caja de botellas de aceite, alguien más ya había traído otras 2 cajas, el arroz nunca faltó y de repente alguien traía un saco de frijol… había comunidad.

Hay que hacer comunidad.

Y, justo a este punto, quería llegar; a hacer comunidad.

Últimamente, veo que las comunidades y grupos de usuarios están retomando sus reuniones, sean estas virtuales o presenciales. En particular, las presenciales son las que generan más interacción y las que, según mi experiencia, son más difíciles de mantener.

(En México) Hay eventos todo el año, acá un ejemplo de los más recientes:

Hackeando Barreras por la inclusión. https://www.eventbrite.com.mx/e/hackeando-barreras-por-la-inclusion-tickets-1373862101529 27 de agosto del 2025. CDMX, MX
JSConf. https://jsconfmx.org/ 30 y 31 de octubre. Guadalajara, MX
BugCon. https://bugcon.org/cfp_2025.html . 20 y 21 de noviembre. CDMX, MX

Seguro hubo más y seguro habrá más en los próximos meses, estos solo son ejemplos clave.

Adicional a estos eventos anuales, cada grupo de usuario o comunidad tiene reuniones mensuales, últimamente he visto movimiento de la comunidad de Rust, de Elixir y por supuesto de JavaMéxico.

En general, estos eventos se realizan porque hay un grupo-core, 4 o 5 pelados que se las arreglan para organizar cada edición y mantenerse en sus respectivos trabajos, no es una labor remunerada, tiene otros beneficios ciertamente, pero, tal cual, no se recibe un cheque cada mes.

En el caso de las conferencias, a veces los que dan las charlas viajan con sus propios medios (y miedos), con el principal objetivo de compartir lo que han aprendido o están aprendiendo.

En el caso de eventos con un respaldo financiero (AWS, Google, Microsoft, Oracle, etc.), efectivamente existe un respaldo financiero, pero, estos desaparecerían si la asistencia se va reduciendo, y perdemos la oportunidad de acercarnos a información de primera mano de sus productos, productos que quizá estemos o usaremos en nuestros trabajos.

El mensaje es, hay que participar; generar comunidad nos prepara mejor para el futuro.

Y ¿Yo qué gano?

Si el tema de crear comunidad no lo ves necesario o atractivo; participar en eventos tiene otros beneficios personales bastante útiles.

¿Tienes un problema en el trabajo que no has logrado resolver?
¿Quieres saber si lo estás haciendo bien?
¿Quieres saber cómo lo han resuelto otros?
¿Quieres saber cómo está el mercado laboral?
¿Estás buscando nuevos horizontes laborales?
¿Quieres conocer nuevas tecnologías o tendencias?
¿Quieres conocer la cultura de otra empresa antes de aceptar un puesto ahí?
¿Quieres conocer a los autores de los post que leer regularmente?
¿Quieres conocer a alguno de los organizadores?
¿Quieres convivir un rato una tarde con un pedazo de pizza y una bebida fría?
¿Quieres simplemente conocer más personas del área?

Todas esas preguntas pueden ser resueltas entre charla y charla en una tarde/noche de reunión de un grupo de usuarios o en un día completo durante una conferencia.

En el caso de las conferencias, el networking tiene muchos más espacios, ya sea entre charla y charla, a la hora de la comida, al salirte un momento de una charla para tomar un poco de aire, te puedes topar a gente conocida, incluso quizás tengas la suerte y te puedas topar a Don Chambitas , y le puedas preguntar como está el mundo laboral y de primera mano obtendrás una respuesta sincera y objetiva (yo lo hice en el JConf de Guadalajara hace apenas unos meses).

En fin, también se gana mucho solo participando.

Para terminar.

Me gustaría terminar esta reflexión con esta otra imagen de mi ciudad natal y la que ahora me vuelve a cobijar:

_{Hombres cargando coroz.}

_{Autor de la foto: https://www.instagram.com/p/C87lOQYPEcz/?img_index=6}

Lo que vemos es una foto de unos hombres cargando ramas de coroz (también conocido como corozo), esta imagen es recurrente en las procesiones con sincretismo religioso que se realizan principalmente en el mes de mayo.

Estos señores son invitados por los Mayordomos de la celebración en curso y, cargan cada racimo durante una procesión que culmina en la parroquia principal. Su labor es esa, cargar un racimo de coroz, acompañar a los mayordomos, y durante el trayecto obsequiar uno que otro ramo a discreción. De niños, recuerdo que siempre veíamos en esas procesiones a los señores, antes eran decenas, todos casi uniformados, con sus camisas arremangadas, y su sombrero de piel o de palma. Después de la pandemia, el número de señores se redujo.

En una conversación con un amigo, le decía en tono de duda: “Ya casi no hay señores que carguen el coroz, tampoco veo señores con sombrero”, mi amigo me queda viendo y me dice, “Amigo, nosotros somos ahora los señores, nos toca cargar y conseguir un sombrero”.

Si llevas tiempo participando en comunidades, quizá sea tiempo de que te acerques a los organizadores y, si es tu intención, preguntar cómo puedes apoyar.

¿Quieres ver rostros nuevos? Tú también puedes dar una charla
¿Quieres que el after sea en otro lugar? Lleva tu sugerencia a los organizadores y/o únete al grupo de organización.
¿Tienes una idea para que el formato sea más interactivo? Compártela.

Si hay algún tema que te interese, acércate al user group o a la comunidad existente, estoy seguro de que estarán gustosos de ver tu interés y de tener un par de manos más para apoyar.

Y, si no existe un grupo de usuarios en tu ciudad, quizá debas preguntarte si llegó el momento de ponerte un sombrero de palma y cargar tu racimo de coroz y empezar a caminar para iniciar y mantener viva una tradición.

¿Te gustaría acercarte a una comunidad y no sabes cómo hacerlo? Escribe un comentario, seguro podemos contactarlos entre todos.

¿Te gustaría iniciar una nueva comunidad/reunión? Escribe un comentario, y nos podemos de acuerdo para una llamada, no es que yo haya creado varias, pero, sé más o menos por donde iniciar.

Omnia sunt communia.

@RuGI

Isaac Ruiz Guerra