Structura y Game Patterns en tech: por qué no todos encajamos en la misma estructura organizacional

En latín, Structura no se refería solo a columnas o edificios, sino al orden interno que sostiene algo: la forma en que cada pieza se acomoda para que el conjunto funcione.

_{El Partenón.} 

_{Tomado de:
 https://historia.nationalgeographic.com.es/a/partenon-simbolo-grandeza-antigua-atenas_18591}

Cada organización (startup, consultoría, transnacional, gobierno, fintech, ONG) tiene una structura propia: reglas visibles e invisibles, ritmos, incentivos, jerarquías, libertades y límites.

Y así como no todos encajamos en la misma arquitectura física, tampoco todos encajamos en todas las arquitecturas organizacionales.

Anécdota 1

Hace algunos años trabajaba en una empresa de producto. Para quien no tenga claro de qué va trabajar en una empresa de producto: Aquí tu rol consiste en garantizar que el cliente implemente correctamente lo que ya existe (lo que el producto ofrece).

Si la consultoría es trabajar con restricciones, trabajar para una empresa de producto es trabajar con otro tipo de restricciones.

Tu margen de acción suele ser claro: acompañar, orientar, explicar, resolver dentro de los límites del catálogo del producto.

Pero lo que queda fuera de alcance, por políticas naturales del modelo, es:

• Sugerir cambios o extensiones al producto.
• Recomendar alternativas tecnológicas “más eficientes”.
• Proponer soluciones creativas fuera del roadmap.
• “Destrabar” con hacks de emergencia mientras llega un fix.

En consultoría, en cambio, todo eso sí es parte del trabajo; de hecho, para eso estás ahí, para resolver con lo que sea. 

La consultoría vive de buscar opciones, destrabar situaciones y "mantener al cliente contento" con lo que se pueda lograr dentro del tiempo disponible y con la infraestructura que se tenga en ese momento, todo esto en un contexto muy cercano al cliente. Son dos esquemas mentales completamente distintos.

Yo venía de consultoría. Y sin darme cuenta, seguía actuando como consultor.

En un 1:1, mi manager, en tono neutral, cumpliendo su labor de guía, me dijo: “Parece que aún no te adaptas a este ecosistema. Aquí no estamos haciendo consultoría. Quizá deberías preguntarte si este modelo es adecuado para ti.”

Lo que para mí era natural: proponer rutas alternas, acercarme al cliente, buscar atajos seguros, en ese contexto podía generar ruido, porque la coordinación con el cliente tenía dueños claros y canales definidos.

No siempre estás haciendo mal tu trabajo. A veces, la estructura donde estás no recibe bien lo que tú estás acostumbrado a aportar.

Si eres recién egresado o estás comenzando tu carrera (incluso si llevas años en esto, es momento de que lo reflexiones), vale la pena tomar nota: 

El lugar donde trabajas define qué comportamientos se premian y cuáles generan ruido.

Anécdota 2

Si has leído esta serie, ya habrás notado que he tenido la suerte de trabajar en equipos pequeños y altamente cohesionados, donde la confianza y la comunicación clara son los pilares principales. Lo curioso es que casi siempre esos equipos eran muy pequeños: no más de 7 personas en el primer círculo de interacción.

Parte del motivo de estos posts es compartir lo que he visto funcionar en ese tipo de equipos. Cuando hay confianza, la comunicación fluye.

Y cuando la comunicación fluye, la Ley de Conway hace su magia:

El sistema refleja la armonía del equipo que lo construye.

Nada nuevo bajo el sol, pero pocas veces se dice en voz alta. Varias empresas (especialmente las grandes) han intentado institucionalizar esta cohesión.

Un ejemplo de esto es  lo que conocimos como el Spotify Model (Squads, Tribes, Chapters, Guilds). Spotify nunca lo planteó como un método formal, pero su forma de organizar a los equipos se volvió referencia mundial. El objetivo: células pequeñas, autónomas, con alto alineamiento y colaboración, justo los ingredientes de un equipo excepcional.

Lo menciono no para glorificarlo (Spotify ya aclaró que ya no opera exactamente así, y la intención nunca fue que lo copiaran), sino para resaltar algo importante:

Las empresas grandes buscan diseñar lo que las pequeñas suelen lograr de forma orgánica.

Y, a riesgo de equivocarme, hay algo que debemos tener presente: puedes diseñar estructuras, ceremonias y manuales… Pero no puedes forzar la confianza entre las personas.

Lo que sí puedes hacer es crear un entorno donde esa confianza pueda crecer sola: espacios seguros, roles claros, autonomía real y tiempo para que el equipo aprenda a respirar en sincronía.

La estructura ayuda, pero la cohesión siempre nace de lo humano.

Los patrones invisibles

En toda organización existen fuerzas invisibles que determinan cómo se trabaja y qué resultados se obtienen. No siempre están en un documento; muchas veces viven en la cultura, en la dinámica social o incluso en los silencios.

• Cómo interactúan las personas. Si predominan las interrupciones, la comunicación pasivo-agresiva o la colaboración genuina.
• ¿Qué incentivos existen (y cuáles son realmente recompensados)? A veces se premia “entregar rápido”, otras “no romper nada” y en otras “no meterse en problemas”.
• Qué restricciones operan, incluso las no escritas. “No molestes a tal área”, “este camino siempre toma tres semanas”, “esto lo decide X aunque no esté en su rol”.
• ¿Cómo se usa la tecnología (o cómo se teme usarla)? Si se privilegia la experimentación o si toda innovación se percibe como riesgo.

Estos factores, muchos de ellos casi invisibles, suelen influir más que cualquier organigrama. Veamos unos ejemplos.

Recuerdo mucho que en una empresa donde estuve, todo el mundo leía manuales. Todo el tiempo que fuera posible. Manuales y tutoriales. Trabajábamos con un app server que cambiaba de versión cada par de años y teníamos clientes en distintas versiones; no bastaba conocer la última; era necesario dominar al menos tres versiones hacia atrás.

No me sorprendía que todos leyeran manuales incluso en sus ratos libres. Conocía al CTO y sabía que eso mismo hacía él, incluso durante los traslados entre oficinas y clientes. Lo interesante es que creo que nadie se daba cuenta de que ya existía un patrón que todos repetían sin que nadie lo pidiera.

Era parte de la cultura de la empresa, una cultura implantada por observación:

Si el CTO lo hace, yo también puedo hacerlo y eso es lo que aquí se espera de mí.

En una startup donde estuve después, el CTO era mentor antes que CTO. Creo que ya lo he comentado en algún otro post: cual maestro romano, había días en que las primeras dos horas del día (o incluso a la hora de la comida) nos pedía que comiéramos todos juntos en una sala y, mientras compartíamos algo, nos mostraba alguna tecnología que le parecía interesante o digna de compartir.

Eso propició que fuera normal que, casi todos los días, alguien pidiera ayuda en la sala de juntas. Sin miedo a la burla ni al “no tengo tiempo”. Era natural usar el monitor, el plumón, el pizarrón. Esa sala terminó siendo más salón de clases que sala de juntas.

Un ejemplo más. Quizá no lo sepas si llevas poco tiempo en este gremio, pero en el mundo laboral existe desde siempre una especie de leyenda urbana: se cuenta que hay empresas que, de forma sistemática, despiden cada año a un porcentaje mínimo de su plantilla con el objetivo de “promover la eficiencia”. Las personas que, según las métricas de la empresa, tienen menos puntos son las que se sacrifican para dar este mensaje.

Más allá de si esta práctica es real o generalizada, vale la pena pensar en el tipo de comportamientos que un incentivo así podría generar. Si a mitad de año tu atención está puesta en si superas o no la media, el foco deja de estar en aprender o colaborar y pasa a estar en sobrevivir dentro del sistema.

En contextos así, no es raro que emerjan dinámicas defensivas: menor disposición a ayudar, competencia interna mal entendida o aversión al riesgo. No porque las personas sean así, sino porque el sistema empuja en esa dirección.

Estos son los famosos game patterns.

En la teoría de sistemas y en el pensamiento organizacional, los game patterns son reglas ocultas que estructuran el juego, aunque nadie las haya escrito explícitamente. Son patrones de comportamiento que emergen cuando las personas responden a un sistema de incentivos, presiones, recompensas y castigos.

Un game pattern no es una política formal: es una dinámica que se repite sin que alguien la haya decretado.

Cuando empiezas a ver los game patterns de una organización, te das cuenta de algo inquietante:

Muchos comportamientos que interpretamos como "problemas personales" son, en realidad, respuestas racionales a un sistema mal diseñado (o al menos, un sistema que se aleja de nuestra forma habitual de trabajar).

Es decir:

• No es que a la gente no le guste pedir ayuda; es que aprendió que si pide ayuda se lo comunicarán a su manager, diciendo que “no sabe nada”.
• No es que a la gente no le guste innovar, es que el sistema castiga el error más de lo que premia el intento.
• No es que los equipos “no tengan iniciativa”, es que cualquier iniciativa es vista como “quieren destacar” y eso no se permite acá.

Para evitar caer en interpretaciones superficiales, necesitamos un modelo que nos permita comprender cómo las estructuras moldean el comportamiento.

Ahí es donde entra uno de los marcos más útiles en ingeniería de software moderna.

Westrum’s Typology y sus tres culturas organizacionales

El sociólogo Ron Westrum propuso que las organizaciones pueden clasificarse según cómo fluye la información dentro de ellas. Y ese flujo determina, más que nada, el tipo de comportamiento que emerge.

Westrum describe tres tipos de cultura:

• Patologica.
• Burocrática y
• Generativa.

_{Information flow cultures - Ron Westrum.} 

_{Imagen tomada de: Information Flow Cultures - Ron Westrum. https://www.youtube.com/watch?v=gKH3Y4G8TfI} 

1. Patológica (basada en el poder)

• La información se oculta.
• Se culpa al mensajero.
• Prevalece el miedo.
• Innovar es peligroso.
• Los errores se esconden.

En estas organizaciones, los game patterns suelen ser del tipo: “No destaques”, “No levantes la mano”, “Haz lo mínimo para sobrevivir”.

2. Burocrática (basada en reglas)

• La información se transfiere lentamente.
• Las reglas importan más que los resultados.
• Los procesos pesan más que las personas.
• Casi todo se puede hacer… si llenas el formulario correcto.

Aquí los game patterns tienden a ser: "Sigue el proceso, aunque no tenga sentido", "No asumas nada", "No te salgas del carril".

3. Generativa (basada en la colaboración y el rendimiento)

• La información fluye rápido.
• Los errores se analizan sin castigos.
• La experimentación es segura.
• Los equipos trabajan con propósito compartido.

Sus game patterns se ven así: "Preguntar es bueno", "Mejorar es responsabilidad de todos", "Compartir información nos hace más fuertes".

Por cierto, el libro "The Software Engineer’s Path" en el capítulo titulado "Three Maps" ahonda también en esta teoría.

_{The Software Engineer’s Path. Tanya Reilly. O’Reilly}

Puedes descargar el paper de Ron Westrum aquí:

A typology of organisational cultures. R Westrum. 2005. https://www.researchgate.net/publication/8150380_A_Typology_of_Organisational_Cultures 

En el mundo real

Los patrones que observas en el día a día (cómo se decide, cómo se debate, cómo se escala un problema, cómo se reconocen los logros) no son aleatorios.

Son síntomas de una cultura subyacente (según Westrum).

• Si ves miedo: cultura patológica.
• Si ves lentitud: cultura burocrática.
• Si ves aprendizaje rápido: cultura generativa.

Y uno necesita aprender a identificar en cuál está. Porque tu bienestar, tu eficacia y tu crecimiento dependen directamente de esa estructura invisible.

El problema

Muchos de los dolores profesionales no vienen de hacer mal el trabajo, sino de hacerlo en la estructura equivocada.

La mayoría de nosotros, en algún punto, hemos pensado:

• ¿Por qué me siento tan lento aquí?
• ¿Cómo es posible que antes rindiera más?
• Creo que ya no soy tan bueno como pensaba.
• ¿Por qué no puedo hablar con el cliente de manera directa?
• ¿Por qué tengo que señalar las deficiencias de mis compañeros?
• ¿Por qué está mal quejarse con el dueño/Country Manager?

Y, sin embargo, en muchos casos tu habilidad no cambió. Lo que cambió fue el tablero del juego.

Hace unos momentos mencionamos que “el lugar donde trabajas define qué comportamientos se consideran mejores que otros”. Conociendo ahora la teoría de Westrum, podemos tomar mejores decisiones en la búsqueda de un lugar de trabajo.

Imagina que eres de los que les fascina probar varias cosas al mismo tiempo y/o que les cuesta enfocarse en una sola tarea; muy probablemente, trabajar en una empresa burocrática genere fricciones con tu manager o con los compañeros que tienen más tiempo. 

Quizá eres más introvertido; te gusta tener tu backlog claro, tu stack de herramientas, tu tacita de café, tener un checkpoint semanal y listo… ¡A darle! En una empresa con una cultura generativa, esas actitudes posiblemente serán vistas como “focos rojos”. Lo mismo ocurriría si entras a una empresa y te piden hacer cosas nuevas, distintas a tu perfil… Es probable que te niegues o que se comience también a generar fricción.

La intención, pues, de Structura es reconocer que la cultura de la empresa debe empatar con la nuestra para poder dar de manera orgánica nuestro máximo potencial.

Consejos para empezar a salir del modo “fricción”

No cambiarán toda la estructura, pero sí tu experiencia dentro de ella.

1. Limita tu WIP (Work in Progress)

Menos cosas abiertas = más cosas terminadas. La estructura rara vez limita el WIP por ti; debes hacerlo tú.

Acá aplica un clásico: “Si todo urge, nada urge”. Es preciso jerarquizar tus actividades e indicar claramente con cuáles iniciarás.

2. Promueve desde tu trinchera la colaboración.

No es teoría. Funciona.

• Comparte con tus compañeros un manual o tutorial tuyo, no importa que sea pequeño.
• Propón revisiones conjuntas y/o ayuda a alguien atorado.
• Sugiere demos en vivo, de lo tuyo o de alguien más.

Estas prácticas reducen la fricción sin pedir permiso al organigrama.

Prueba uno de estos puntos y observa qué pasa; quizá te sorprenda lo que ocurra después.

Un recordatorio final

No puedes arreglar toda la estructura. Pero sí puedes navegarla, moldearla en tu círculo más cercano (si ya tienes squads, saca provecho de eso) y elegir conscientemente cuándo quedarte… o cuándo es momento de buscar otro tablero.

Esto no significa que, ante la primera incomodidad, debas cambiarte de empresa. También hay espacio para la creatividad: intentar adaptarte mejor, aplicar lo que hemos visto y explorar hasta dónde la estructura permite crecer.

Y si no es posible, vale la pena hacer un análisis honesto: qué sí te gustó de la estructura actual, qué no, y comenzar a buscar un lugar donde, como me decía una querida amiga, puedas florecer por completo.

Toma en cuenta que uno también cambia con el tiempo. Quizá después de pasar por una startup hoy buscas estabilidad financiera (más varo) o mentoring formal, y una transnacional o una Big Tech encaja mejor contigo. O tal vez comenzaste en una Big Tech y ahora quieres ir al gobierno para intentar mejorar procesos desde dentro (o tener claro qué días vas a descansar, también se vale). También puede ocurrir lo contrario: pasar años en el gobierno y sentir la necesidad de trabajar en una startup con lo más reciente en tecnología, aunque eso implique no tener un horario definido ni 10 días de PTO al año (y que te cambien las prioridades cada 3 días).

También es posible que, tras un periodo complicado, decidas volver al tablero que conoces mejor, no por ambición, sino por estabilidad.

El punto no es juzgar ninguna de estas decisiones, sino entenderlas. Adaptarse es necesario, pero adaptarse sin comprender la estructura de la organización suele llevar a la frustración.

Cuando conocemos la estructura de una empresa (sus incentivos, límites y ritmos), podemos adaptarnos de forma consciente y ordenada, en lugar de ir dando tumbos, como decimos en México.

En el Istmo

En el Istmo, las velas y sus mayordomías nos enseñan algo de alta diplomacia: no toda diferencia con otro requiere eliminar al otro.

Cuando una mayordomía crece o cuando parte de sus integrantes ya no se sienten cómodos con la línea ideológica o con la forma de organización, muchas veces no hay un gran pleito ni reproches prolongados. 

Se llega a un acuerdo, se establecen las distancias y se crea otra versión de la misma celebración.

_{Calendario de las Fiestas de Mayo 2025.}

_{Regiduría de Turismo. H.C. Juchitán de Zaragoza, Oaxaca. México}

Así aparecen celebraciones como “Vela San Vicente Ferrer Gola Lado Norte” y “Vela San Vicente Ferrer Gola Lado Sur”. No se cancelan entre ellas; siendo honestos, sí existe  un halo de “deberían venir con nosotros”, pero incluso con eso, ambas celebran al mismo santo: San Vicente Ferrer, santo patrono de Juchitán de Zaragoza.

Se modifica la estructura, pero se conserva el propósito (y las promesas de los mayordomos); se amplía la celebración (2 velas, 2 regadas de frutas, 2 misas, 2 de todo) y el pueblo tiene más opciones para esa gran noche.

La estructura importa. Pero también importa recordar que siempre tenemos la posibilidad de elegir cómo habitarla… o cuándo buscar otra.

Un pájaro en el agua se ahoga. Un pez en el aire se asfixia. Busquemos el sitio donde verdaderamente nos sintamos vivos.

— Alejandro Jodorowsky. 

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Omnia sunt communia.

@rugi