Administrar un portafolio de proyectos puede convertirse en un verdadero acto de malabarismo sino se tiene el adecuado control. Imaginemos la presión de tener 10, 20, 50 o más proyectos en curso, algunos de ellos activos, otros en la mitad de la implementación con un atraso creciente, otros en cierre.
Antes que las Oficinas de Proyectos (PMO) surgieran, la mayoría de las organizaciones veían al director o gerente como el administrador (líder del portafolio de proyectos de TI). A medida que los líderes corporativos maduraron, entendieron que eran pocos los proyectos de TI para que ellos los administraran personalmente, enfocando así su esfuerzo en proyectos que incrementaban la mejora e innovación de la compañía. En ese momento, la PMO fue concebida.
Liderar exitosamente una PMO requiere una mezcla balanceada de juicio prudente y delicadeza que es difícil encontrar. Al mismo tiempo que se debe mantener una perspectiva completa del negocio y una sensibilidad inequívoca de las necesidades de las unidades de negocio, áreas y direcciones. Todo esto puede resultar abrumador pues debilita la mezcla balanceada en todas sus actividades y servicios.
Problemas comunes con las PMOs
¿Sabes por qué muchas de las PMO’s son disfuncionales o se han convertido en entidades burocráticas?, ¿Qué podemos hacer para transformar la PMO en un departamento simplificado orientado al servicio, facilitador, que sea respetado por la dirección, áreas de negocio y TI?
Para empezar, debemos asumir lo siguiente como cierto en la mayoría de las organizaciones:
- Tienen recursos y capital limitado y deben participar en cierto número de proyectos.
- Tienen la responsabilidad de analizar el costo de oportunidad para cada proyecto.
- No tienen personal que se pueda dedicar exclusivamente a una área del proyecto, esto puede entorpecer y complicar la operación diaria que demandan las actividades de los proyectos en curso.
- Tienden a intercambiar o disminuir elementos de los proyectos en curso cuando la reducción de costos se vuelve una prioridad (esto es muy común incluso en las organizaciones proyectizadas), cuando todos sabemos que los proyectos son independientes entre sí y por lo tanto es una política que causa más daño que alivio.
- Tienen administradores de proyecto pendientes del avance generando reportes de estado, los PMs no están asociados a la venta o negociación del producto o servicio y por lo tanto su capacidad de decisión sobre los recursos y el capital no está alineado a los objetivos de negocio.
- Generan estimados demasiado optimistas en términos de tiempo de entrega, presupuesto y esfuerzo.
Estrategias para PMOs efectivas
Con estos puntos en mente, consideremos las siguientes estrategias para desarrollar una PMO efectiva y exitosa.
- Proveer orientación sobre los objetivos de negocio a los administradores de proyecto. Esto les permitirá a los PMs dirigir de manera adecuada y efectiva a su equipo, resolver problemas y sobreponerse a los obstáculos del camino. Asumir la función administrativa de los proyectos por parte de la PMO hace posible estandarizar los procesos y procedimientos fácilmente.
- Justificar presupuesto, cronograma y esfuerzo de los proyectos con base en los “peores escenarios”. Estimar y planear puede ser complicado y seguramente muy costoso al comienzo, pero no por ello la solución es estimar el peor caso.
- Desplegar técnicas estandarizadas y herramientas formales para estimar, reportar y evaluar. Utilizar un enfoque pragmático para resolver los problemas de estimación, planeación y reporte puede conducir a resultados acelerados. Adicionalmente, tener una visión consistente incrementa la credibilidad de la PMO.
- Racionalizar el papeleo. La mayoría de las PMO son excesivas en lo que a documentación se refiere. Muchos documentos que agregan poco valor pueden ser unificados. La estrategia de unificación y consolidación de documentos no sólo reducirá el esfuerzo, sino también la persecución asociada a la firma oficial de los mismos.
- Responsabilizar a los dueños del proyecto por el éxito del mismo. En la mayoría de los casos los administradores de proyecto escapan de su deber al delegarlo en el líder técnico. Es bueno considerar asociarlos a ambos como responsables e incluso vincular sus incentivos. Entre más estrecho sea este vínculo entre los dos, menos problemas sucederán y mejorará la comunicación en el equipo.
- Transformar los líderes de proyecto en administradores de ejecución. Los líderes de proyecto son expertos en desplegar la táctica y logística. Ellos van adelante de su grupo resolviendo los obstáculos que pudieran distraer al equipo o afectar negativamente el avance. Mientras tanto, mantienen a sus colaboradores productivos y enfocados a garantizar que el proyecto es realizado cuidadosamente. Esta aproximación es, desde luego muy diferente al modelo de sentarse y quejarse y ubica al Project manager (PM) en el centro del campo de batalla.
- Desarrollar un repositorio de procesos, plantillas, listas y recursos, utilizando diferentes marcos de referencia (Cobit, PMbok, Itil, CMMI, RUP, entre otros). Entre más herramientas se le pueda proveer a los líderes de proyecto es mucho mejor. Hay grupos de tareas que pueden ser estandarizadas a lo largo de los proyectos. Muchas de las tareas pueden ser consolidadas en una sola con un soporte de check list. Tener una base de datos de expertos en diferentes áreas puede reducir el tiempo de investigación y ayudar a los líderes de proyecto durante el proceso de planeación.
- Adoptar la política de “una vez aprobado, nunca se detiene” en los proyectos autorizados. Tal vez la táctica más compleja es obtener el verdadero compromiso de la gerencia para permitir que el proyecto se complete una vez iniciado. Muy a menudo las Compañías comienzan y detienen los proyectos con base en eventos que poco tienen que ver con la viabilidad o los requerimientos de la compañía sobre el presupuesto. Este síndrome de detener e iniciar los proyectos se presenta cuando las iniciativas de reducción de costos son implementadas con la “tiranía de lo urgente”. Se puede pensar que un proyecto aprobado tiene un compendio completo de casos de uso y que detenerlo sólo debe ocurrir bajo condiciones específicas y muy contundentes.
- Limitar el número de tareas que puede hacer una persona en un momento dado. La mayoría de las personas no es consciente que cada cambio de actividad durante el día representa una reducción valiosa de su productividad; típicamente de 10 a 15 minutos. Por lo tanto, si una persona tiene una lista de cosas por hacer de seis elementos, probablemente pierda entre hora y una hora un 1/4 de productividad. Muchas de estas personas sobreponen este déficit al trabajar 60 horas a la semana, al final de la semana se sienten agotados, mal pagados, sobrecargados de trabajo. Un buen PM monitorea la forma como el equipo planea y administra su tiempo, ayudándolos a ser más productivos con menos esfuerzo.
- Desplegar una metodología ágil y pragmática para evaluar, aprobar y priorizar proyectos. La última cosa que una PMO necesita es tener personas que crean que los proyectos son aprobados subjetivamente. Cuando esto pasa, los líderes de proyecto tienden a eludir los canales formales para lograr que los proyectos sean aprobados.
Liderar una PMO puede ser una experiencia intimidante incluso en los mejores momentos. Al seguir algunas estrategias, como las antes mencionadas, existen grandes posibilidades que la PMO y la experiencia de Administrar Proyectos estén libres de problemas.
Emma Elisa Navarro Durán es Process Consultant PMP en Itera Process. http://iteraprocess.com
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