La Evolución del Outsourcing en LatAm

Staffing, Outsourcing y Servicios Compartidos

Actualmente, tanto la iniciativa privada como pública está muy familiarizada con la contratación de servicios externos para cubrir muy diversas actividades dentro de sus organizaciones. Sin embargo, el tipo de servicios y la clasificación de estos se encuentra en plena evolución en el mercado de América Latina.

En la industria de TI específicamente, la ampliación de las capacidades de las organizaciones a través de proveedores, inició con la incorporación de personal, mejor conocido como manpower o staffing, y ha evolucionado hacia modelos más maduros de Outsourcing, donde se cuenta con Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs). La adopción de estos modelos de Outsourcing en América Latina implica un cambio organizacional que no es sencillo, ya que contempla un cambio de paradigmas. Parte de la labor que deben efectuar los proveedores de servicios, es apoyar a implementar los cambios y estrategias necesarias para poder tomar ventaja de los beneficios que derivan los modelos de outsourcing, y así contribuir en los esfuerzos de madurar las organizaciones y los procesos de éstas.

Entre las actividades que se recomiendan a un CEO, CIO o COO que busca establecer un esquema de outsourcing exitoso en su organización, destacan las siguientes:

• Determinar el porque del outsourcing. ¿Por qué quiero llevar a cabo un programa de outsourcing como parte de mi estrategia organizacional? ¿Qué quiero lograr al implementar un programa de esta naturaleza? ¿Está lista la organización para llevarlo a cabo y obtener los beneficios que estoy buscando? Estos cuestionamientos son clave para poder darle dirección dentro de la organización, y así clarificar las expectativas tanto del cliente como del proveedor. Una estrategia de outsourcing cuyo propósito principal es minimizar costos varía radicalmente de aquella donde se busca un socio que colabore para incrementar la competitividad de una organización.

• ¿Que área seleccionar para outsourcing? Más allá de las áreas evidentes como TI, una organización debe cuestionarse qué áreas tercerizar, tomando como base factores de valor agregado. Es decir, ¿donde están las áreas de oportunidad de mejora más evidentes, o las áreas de poco foco e interés? Recordemos que nunca se deben outsourcear las áreas estratégicas del negocio o de toma de decisiones.

• ¿Cómo seleccionar a mi(s) proveedor(es) de servicios de outsourcing? El seleccionar al proveedor adecuado es el siguiente paso. Hoy en día, esta es una de las industrias más competidas a nivel mundial, y aún cuando la India es el líder indiscutible, existen en América Latina opciones como México, Brasil y Argentina, que se posicionan cada vez mejor. La selección ahora se ve afectada no solo por la madurez y éxito del proveedor, sino por el país que lo respalda (ambientes políticos, económicos y culturales principalmente), y cómo juega ese país en la estrategia de sourcing regional y/o global del cliente. Buscamos el servicio con los mejores recursos, en el lugar donde se genera más contribución a la cadena de valor del cliente y con un precio competitivo. De eso se trata el modelo de sourcing regional y/o global.

Una vez establecida la estrategia y seleccionado el socio o proveedor, se define el ¿quién?, ¿cómo? y ¿dónde? En esta actividad podemos apoyarnos en la asesoría del proveedor de outsourcing, quien puede tomar un rol de mentor, dependiendo del servicio en cuestión, y la madurez de la organización que contrata.

En el pasado era común ver a empresas determinar su estrategia de outsourcing basándose en su selección de proveedor de servicios como primer paso, sin haberse detenido a cuestionar el valor para su organización y los inminentes cambios que tendría que sufrir antes de ver los beneficios del programa realizado. Hoy en día sabemos que éste es el primer paso para ser exitosos en este ámbito.

En los últimos cinco años, el incremento en los grupos de especialización en aplicaciones e infraestructura en los servicios de TI ha tomado gran importancia para las empresas en México y Brasil (líderes en la compra de estos servicios en la región). Esta tendencia manifiesta un claro nicho de mercado en el cual las empresas de TI han generado equipos de trabajo, de verdadero valor agregado para sus clientes. Aquí es donde algunas compañías de TI han logrado evolucionar el servicio de outsourcing a través de los modelos de “Servicios Compartidos”. Éstas han implementado con éxito grupos de especialistas focalizados a actividades y/o tecnologías que evolucionan rápidamente, y donde pueden brindar los servicios a diversas empresas al mismo tiempo, evitando los costos de la permanencia continua por la alta especialización de estos individuos.

El outsourcing de servicios compartidos está siendo utilizado en un amplio espectro de necesidades, permitiendo que los objetivos de entrega, calidad y costo beneficien a las organizaciones que los utilizan. Los periodos de puesta en marcha y operación con beneficios tangibles varían entre uno y tres años, según el tipo y tamaño del modelo a implantar. Por ejemplo, si lo que se desea es simplemente generar un equipo base que se encargará de generar valor agregado a través del reuso de conocimiento tecnológico de aplicaciones, procesos y metodología, un periodo de uno y medio a dos años será suficiente para ver redituados los beneficios del modelo. Sin embargo, si lo que se desea es que exista un grupo que trabaje como un “centro de excelencia” que provea servicios mundiales con autoaprendizaje, mejores prácticas y procesos de mejora continua, el tiempo de implantación con rendimientos cualitativos y cuantitativos no será menor a dos años y medio.

Debo aclarar que la implantación de los servicios de outsourcing no ha sido un camino sencillo de recorrer para la mayoría de las organizaciones que los están utilizando y para los proveedores que los proporcionan. Sin embargo, precisamente aquí es donde se debe considerar la elección de un proveedor con la madurez suficiente que haya vivido buenas y malas experiencias, ya que sabría como administrar y mitigar los riesgos que se le presenten durante la implantación del modelo. No existe ningún proveedor de outsourcing que tenga el 100% de sus implantaciones exitosas, todos han tenido tropiezos y pocos han aprendido de estos.

Conclusión
Los beneficios de los servicios de outsourcing son reales y cuantificables, aunque típicamente el análisis de esto contemple actividades exhaustivas con diversas áreas de la organización, a las cuales nos les agrada la función de identificar los insumos y costos de las áreas o procesos a outsourcear, principalmente porque no son datos manejen cotidianamente. Los tomadores de decisiones deben tener identificadas y cuantificadas las mejoras tanto en servicio como en costo para sustentar y facilitar la adopción de una estrategia de outsourcing.

Aunque actualmente más del 50% de las compras de servicios de TI en América Latina están relacionadas con staffing de personal, podemos concluir que las organizaciones de la región cada día están más abiertas a nuevos modelos de outsourcing, y menos lejos de la madurez del mercado más importante en la compra de estos servicios, por supuesto me refiero al de Estados Unidos. La madurez del outsourcing, seguirá residiendo en la práctica común de la compra de estos servicios y las organizaciones que no lo han iniciado tomarán ventaja de la experiencia que posean los proveedores experimentados, pero estarán postergando los beneficios que muchas otras organizaciones ya están recibiendo.

Acerca del Autor
César Vázquez es Product Manager para los Servicios de Outsourcing para la Región de México y Centroamérica con especialización en Servicios de Soporte y Mantenimiento de Aplicaciones Regionales y Globales en Softtek. Tiene 15 años de experiencia en Consultoría de TI. Es egresado de la Facultad de Ingeniería de la UNAM en la Carrera de Ingeniería en Computación. Su objetivo para los próximos 5 años es contribuir en el crecimiento y madurez de los servicios de outsourcing desde México para empresas regionales y globales.