Existen varios modelos de Outsourcing, pero de todos ellos podemos decir que hay uno en particular que conlleva una complejidad añadida. Este modelo hace referencia a la transición del Insourcing al Outsourcing. Su particularidad estriba en que casi siempre está asociado con el traspaso de personal de la empresa que contrata el servicio a la compañía que se hará cargo de su ejecución. Una transición como ésta, que no considere una gestión del cambio eficiente y controlada, puede generar riesgos y costos significativos, afectando así el logro de los niveles de servicio esperados.Este cambio es muy complicado, ya que los recursos de un día pasan de ser compañeros a proveedores, de amigos a consultores y en este cambio se debe jugar con la incertidumbre que produce el movimiento de compañías, las motivaciones, el cambio cultural de empresas, las expectativas de desarrollo profesional, sus nuevas condiciones contractuales y económicas…. Son variables que solemos olvidar o darles poca importancia y que son fundamentales para llevar a buen termino proyectos que pueden ser de alto riesgo.
Hay variables importantes que se deben tomar en cuenta como la comunicación, los procesos, los recursos técnicos, la tecnología, los nuevos sistemas de gestión. Si estas variables no son gestionadas eficientemente, podremos tener un gran proyecto fracasado en su toma de control y un conflicto continuo en el día a día.
Para lograr éxito en este proceso de transformación operacional y cultural, no debemos olvidarnos que hay varias variables en juego y que todas y cada una de ellas deben ser tomadas en cuenta para que este proceso no falle y genere dudas en su viabilidad.
La transición toma tiempo, que dependerá en su gran mayoría de la complejidad del negocio y de su infraestructura. Cuanto más tiempo, mayor será la incertidumbre en los recursos y un mayor nivel de gestión de cambio será necesario.
Iniciemos con un Diagnóstico
El primer paso primordial a desarrollar, consiste en realizar un diagnostico de la situación, considerando al menos tres variables fundamentales: Procesos y Procedimientos, Tecnología, y Recursos Humanos
El objetivo de este diagnostico es analizar la brecha entre la situación actual y la situación objetivo, recabando información que nos permitirá conocer en detalle cada uno de los puntos a evaluar. Con esta recopilación se deben elaborar planes específicos para facilitar la evolución al nuevo esquema, determinar los riesgos que podrían afectar al proceso y preparar planes de contingencia o tener previstas acciones que permitan minimizar el riesgo en cada una de las fases del proceso.
Procesos y Procedimientos. Es importante recolectar e inventariar los procesos y procedimientos de la organización, pues nos permite tener un conocimiento del nivel de maduración e ir completando un catalogo de los existentes y faltantes, así como ir desarrollando en paralelo un plan de implantación de los mismos.
Tecnología. Un inventario de todo el Hardware y Software permite conocer la infraestructura sobre la cual se tomara el control (si este es el caso) y determinar los puntos de riesgo. Algunos puntos a analizar son los siguientes:
• Regularización de Licenciamiento
• Situación en cuanto a contratos de mantenimiento y nivel de los mismos
• Obsolescencia de Infraestructura
• Alta Disponibilidad
• Planes de Contingencia
La recolección y análisis de esta información permitirá definir desde un inicio: responsabilidades, planes de inversiones y acuerdos en cuanto a niveles de servicio.
Recursos Humanos. Al ser la variable más sensitiva y la más afectada en el proceso de transición, debe ser el punto principal a tomar en cuenta. La gran incertidumbre de cada recurso de “¿que pasara conmigo?” es algo natural en estos procesos y el objetivo a cumplir es minimizar esta incertidumbre con una buena gestión del cambio. Lo que si debe quedar claro es que sin la colaboración de ellos, es imposible lograr los objetivos propuestos.
El Diagnóstico no debe olvidar analizar los siguientes puntos:
• Organigrama
• Nivel académico, formación, conocimientos y habilidades de cada recurso
• Disposición Geográfica
• Flujos de comunicación
• Condiciones laborables (salarios, prestaciones, horarios…)
Se debe planificar y preparar entrevistas con cada uno de los recursos involucrados en el cambio, lo que nos permitirá conocer la actitud de nuestros futuros colaboradores ante la nueva situación y detectar necesidades de formación, comunicación, problemas actuales y necesidades de apoyo.
La ventaja de un diagnóstico temprano de cada uno de los recursos nos permite conocer su predisposición al cambio y actuar de acuerdo a su estado y nivel de resistencia, pudiéndose clasificar en Resistentes y Facilitadores, y determinar las formas de actuar en cada caso.
• Si son afectados, hay que involucrarlos directamente en el proceso.
• Si no son afectados directamente por el cambio, pero tienen una actitud negativa, hay que neutralizarlos, no asignándoles ningún rol en el plan de transición.
• Si son afectados directamente por el cambio y están claramente en contra, se debe trabajar con técnicas de negociación basadas en los objetivos individuales de c/u
• Si no son afectados pero tienen una actitud positiva, se debe trabajar con ellos integrándolos en los grupos de trabajo para motivar el cambio
Para evitar en la medida de lo posible la incertidumbre, hay que definir rápidamente el nuevo esquema de organización asignando los nuevos roles de autoridad y creando formalmente los procesos de coordinación y control.También es deseable determinar qué recursos son necesarios en cada una de las etapas de implantación del modelo. Así por ejemplo, en la etapa de implantación suele ser importante contar con recursos altamente calificados que apoyen al nuevo equipo en la implantación de nuevos procedimientos, en conocimientos, en habilidades técnicas y en el proceso de adaptación a la nueva cultura empresarial. Sin embargo, estos recursos no estarán asignados durante todo el tiempo ya que solo serán considerados apoyos puntuales.
Una práctica altamente recomendable es la de realizar un histograma de los recursos requeridos a través de las diferentes etapas del proyecto (inicio, transición, estabilización, etc), identificando con tiempo las necesidades tanto actuales como futuras de recursos según su especialización. Esto nos permite tener una mejor planificación y asignación de recursos.
Plan de comunicación
Hay que tener en cuenta que tanto una formación adecuada, como una comunicación eficiente, siempre apoyarán a facilitar la transición, por lo que es importante desarrollar planes de comunicación y formación.
Es necesario que los recursos sean orientados de forma eficaz, lo que implica una coordinación eficiente de esfuerzos en comunicación y un continuo control en las diferentes etapas del proyecto.
Es importante definir los objetivos generales del Plan de Comunicación, estructurándose según los niveles de actuación y responsabilidad. Para alcanzar una comunicación eficaz se debe tener un conocimiento claro de las necesidades de información de cada perfil.
Un plan de comunicación debe considerar los siguientes aspectos:
• A quién va dirigido. A qué niveles organizacionales queremos llegar.
• Tipo de comunicación. Esta puede ser horizontal, descendente, ascendente, o personalizada.
• Canal de comunicación. Por ejemplo: boletín interno, intranet, correo, tablón de anuncio, reuniones.
• Distribución geográfica. Muchas veces estos recursos son olvidados e ignorados, ellos necesitan información de forma vertical y horizontal.
• Definir un calendario de comunicación. Es importante comunicar la situación en cada fase de implantación.
• Definir un responsable de la ejecución
del plan.
• Definir acciones de seguimiento del plan para determinar la eficiencia del mismo.
Paralelamente, hay que diseñar un plan de inteligencia, que permita recolectar información crítica cuyo objetivo es neutralizar los posibles flujos de problemas. Este esquema debe estar asociado a un sistema de alertas tempranas que nos ayuden a la toma de acciones correctivas.
Plan de formación
Como ya comenté, además de la comunicación eficaz, el otro factor crucial es una formación adecuada. Hay que determinar qué conocimientos y habilidades tiene cada uno de los recursos y cómo son usados en la operativa diaria. Esto permite por un lado definir que hará cada persona en el nuevo esquema, y por otro determinar las necesidades de formación para que puedan desarrollar sus nuevas funciones y actividades con eficiencia.
La formación no debe limitarse a una formación técnica, sino que debe abordar todos los aspectos necesarios para que el recurso se adapte de la mejor forma a su nuevo modelo de trabajo y organización. Esto incluye:
• Formación Técnica y planes de certificación
• Formación en los nuevos sistemas de gestión de la empresa
• Formación en la cultura empresarial
• Formación en las nuevas metodologías de trabajo
• Formación en el sistema de calidad Plan de carrera
Conclusión
El éxito en la transformación dependerá de la percepción y el grado de adhesión al nuevo escenario, es decir, dependerá de cómo se vea el proceso y cuán involucrados estén en el mismo. Hay que tomar en cuenta que el cambio es tanto cultural como operacional, y que mientras el primero afecta el lado emocional, el segundo afecta el lado racional de la innovación. En consecuencia, hay que tomar en cuenta que la transformación cultural es la revisión de las creencias actuales versus los nuevos valores.
El cambio se debe ir generando y gestionando conforme el proyecto se desarrolla, de forma que podamos anticipar y superar las resistencias que se puedan presentar en las personas y por ende en la organización. Es necesario el crear una nueva estructura basada en un entramado de conceptos nuevos y distintos
Todos los esfuerzos deben enfocarse en el nuevo programa de transformación. Los obstáculos no identificados, deben ser evaluados y medidos y definir los pasos y nuevas reglas de adaptación.
Por ultimo, es importante verificar que el proceso de implantación y toma de control sea exitoso, es importante validar si las acciones y requisitos exigibles se han realizado de manera satisfactoria, para lo cual la elaboración de un checklist de verificación es de gran ayuda.
Acerca del Autor
Raúl Quiroz Betancourt es responsable de outsourcing en INDRA Mexico. Tiene más de 20 años de experiencia como consultor, de los cuales los últimos 8 han estado enfocados en proyectos de outsourcing en más de 7 países. Raúl es Ingeniero de Sistemas y Master en Sistemas por la Universidad Politecnica de Madrid, También cuenta con un MBA por la Universidad Autónoma de Madrid.
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