Personas y Procesos, ¿Donde Está el Problema?

Hace algunas semanas me encontraba dando una asesoría cuando una de las personas preguntó lo siguiente: “dado que un proceso es una secuencia de actividades, y dado que toda mi gente ejecuta actividades y todos ellos utilizan alguna herramienta como SAP, PeopleSoft o similar, que los obligan a seguir una secuencia, entonces: ¿no sería la mía, una organización orientada a procesos? ¿Qué es lo que diferencía a una organización orientada a procesos de otra que no lo está?”. Una pregunta interesante. A fin de cuentas, todos ejecutamos secuencias de actividades, lo cual, es la base de todo proceso. ¿Pero exactamente qué hace que una organización se clasifique como orientada a procesos?

Las personas y los problemas
Antes que nada, la primera pregunta es: ¿para que moverse a una organización orientada a procesos? Todos hemos escuchado que en las organizaciones de software, la gente es el activo más preciado. Para brindar un servicio de excelencia, se requiere gente experimentada, comprometida, y orientada al servicio. Lo importante es la gente, los procesos no son nada sin ella. Por eso, si vamos a lograr un servicio de calidad, la organización debe estar enfocada a la gente, y no a los procesos. Dicho lo anterior, también debemos estar conscientes de que los procesos aumentan la productividad y eficacia de la gente. Una organización de clase mundial está formada por tres componentes básicos representados en la figura 1:

 

Figura 1. Los tres componentes de las organizaciones de clase mundial.
Los tres vértices: personas, herramientas y procesos, están interrelacionados y forman un todo. Es un hecho que los procesos no existen sin la gente, pero la gente sin procesos no puede lograr un servicio consistente.

La felicidad esta en la moderación
El servicio orientado a procesos implica que existe un balance entre:
1. La gente que asegura la calidad y flexibilidad del servicio, en base a su conocimiento y habilidades.
2. La tecnología que apoya a los individuos con información requerida en forma rápida, concisa y oportuna para lograr los objetivos de calidad, productividad y excelencia.
3. El proceso que entreteje todo esto en una serie de actividades y servicios coherentes con la finalidad de sumar el trabajo de cada individuo en un todo a gran escala, apoyando a asegurar la consistencia y productividad del servicio.
Detectando la madurez
Cuando se tiene algo de experiencia trabajando en áreas de calidad, es relativamente fácil detectar la madurez de una organización con tan solo unos minutos de diálogo con los empleados.
Una organización poco madura está principalmente basada en la habilidad adquirida de las personas asignadas. Esto quiere decir que no importa lo que pase, cualquier eventualidad no planeada o no definida es atribuible a la persona que tenía como responsabilidad ejecutar correctamente esa actividad; lo que nos lleva a dos efectos secundarios:
• Como parte de la naturaleza humana, cuando se echa la culpa de un problema de la organización a una persona, ésta inmediatamente busca otros culpables que tomen por lo menos parte de la responsabilidad (el cliente, la gente que se me asignó, el área encargada de la infraestructura, etcétera). Esto hace parecer que todo lo que pasa en proyectos depende de tantas variables fuera de nuestro control, que resulta imposible o al menos poco práctico prevenirlas.
• Y el otro efecto tiene que ver con que la única forma de prevenir que vuelva a suceder es llamarle la atención a la persona o asignar a alguien más, ya que la otra persona demostró no ser capaz de resolver lo que se le asignó. Normalmente, en una organización de este tipo la conversación que se escucha tiene que ver con establecer culpables, deslindar responsabilidades y criticar el trabajo de otros.

En una organización orientada a procesos, el individuo es en parte responsable del problema, pero una gran parte del análisis se enfoca en detectar errores en el diseño o ejecución de un proceso. Si la persona no ejecutó lo que debería ejecutar, se le llama la atención, pero el análisis real viene al revisar cómo falló el proceso de entrenamiento que no le dio las habilidades necesarias, porqué el proceso no detectó la falla antes de que se hiciera un problema. Las posibilidades de mejora son infinitas. Esto crea otro efecto secundario: ya que la culpa no es del individuo, en lugar de enfocarnos en, ¿cómo cambiamos a la persona?, nos juntamos todos a buscar donde falló el proceso. La cultura se vuelve de cooperación. Ya no son todos juzgando mi trabajo, somos todos nosotros tratando de prevenir que vuelva a suceder.

Si quieres saber si una organización está orientada a personas o a procesos, simplemente espera que algo salga mal y observa si la conversación se enfoca en culpar a las personas o en reparar los procesos. Se puede predecir fácilmente el nivel de madurez de una organización simplemente midiendo el grado de cooperación que existe entre los individuos, al encontrarse con un problema.

Acerca del autor
Luis R. Cuellar es Director de Calidad a nivel mundial de Softtek Information Services. Luis es reconocido por la American Society for Quality (ASQ) como Certified Quality Manager, Certified Software Engineer, y Six Sigma Black Belt. En los últimos cinco años ha estado a cargo de la definición e implantación de la estrategia para CMMI5 y Six Sigma a través de las diferentes áreas del centro de desarrollo de Softtek.