En el número de Enero-Febrero 2006 de este año se publicó un artículo sobre el papel que tienen los SLA (Service Level Agreement) en la definición de las relaciones Cliente-Proveedor de TI, y dimos algunos lineamientos básicos para que el cliente defina sus requerimientos en base en sus objetivos de negocio. De acuerdo a lo prometido (y lo prometido es deuda), en esta segunda parte les presento algunos lineamientos para la definición de SLAs, desde la perspectiva del proveedor.
De acuerdo a lo que planteamos en el artículo anterior, puede parecer que la definición de un acuerdo de niveles de servicio, con un cliente que sabe definirlo con base en sus objetivos de negocio, es un asunto peligrosísimo. Por otro lado, las más de las veces nos encontraremos con clientes que aún se conforman con definir los SLA únicamente a partir de métricas simples de desempeño de los procesos, sistemas o infraestructura tercerizada como servicio.
El hecho de que la mayoría de los clientes aún no conozcan la manera más efectiva de pedir lo que quieren, asegurando sus objetivos de negocios, no implica que nosotros, proveedores, debamos hacernos de la vista gorda y únicamente acceder a los SLAs que obviamente son ventajosos para nosotros y no implican un mayor esfuerzo de reflexión por parte de nuestro cliente.
Resulta ser, amigos proveedores, que las industrias de Outsourcing de Procesos de Negocio, Desarrollo de Sistemas a la medida, Tercerización de Soporte e Infraestructura, y servicios de consultoría asociados, coexisten delicadamente en un ecosistema lleno de amenazas internas y externas, entre las que podemos citar la feroz competencia proveniente de India, China y Europa del Este, así como una constante consolidación de las empresas grandes, y el hecho de que actualmente todos parecemos estar en una carrera contra el tiempo por implementar modelos de calidad. Por si fuera poco, además hay gente como yo, que proponemos estrategias agresivas a los clientes para tomar las riendas de sus relaciones con los proveedores. Todo esto lo explico para hacerlos ver que en este ecosistema feroz se vuelve cada vez más importante ofrecer una ventaja competitiva más allá del precio por unidad de trabajo, la calidad garantizada por un modelo, o hasta el idioma que hablan nuestros recursos humanos.
¿La conclusión? Necesitamos crear ofertas de valor que impacten directamente en el negocio de nuestro cliente con resultados tangibles, dramáticos y sobre todo... que no parezcan accidentales, sino producto de un proceso metódicamente calculado por nosotros los proveedores. Así que además de implementar modelos que nos permitan mejorar nuestros procesos, disminuir nuestros costos operativos y hablar el mismo idioma que nuestro cliente, necesitamos resolver problemas de negocio y no sólo desarrollar servicios y productos susceptibles de ser vendidos con una hoja de especificaciones técnicas, o la promesa de atender 200 usuarios por minuto, o el mantener soporte técnico con 99% de fiabilidad.
El papel de nosotros los proveedores es primordialmente hacer negocios agregando valor a la operación de nuestros clientes, sea el que sea su negocio, y para hacer esto les propongo los siguientes lineamientos:
Antes de poder proponer SLAs orientados a requerimientos de negocios para nuestros clientes, necesitamos:
• Conocer a fondo el mercado en el que se desenvuelve nuestro cliente.
• Identificar las variables de negocio que son susceptibles de optimización por medio de la contratación de nuestros servicios.
• Clasificar exhaustivamente hasta donde resulte práctico los diferentes tipos de proyectos y compromisos que resolvemos con nuestra oferta de negocios.
• Identificar los Cost Drivers del negocio de nuestro cliente.
• Construir un Business Case que abarque desde el estudio previo hasta la finalización de la relación para cada contrato ganado.
• Establecer y mantener la infraestructura de análisis necesaria para obtener nuestras propias métricas y mediciones respecto a nuestro desempeño en nuestros diferentes compromisos.
• Medir el desempeño de los Cost Drivers del negocio de nuestro cliente antes, durante y después de la realización de nuestros compromisos.
• Llevar a cabo pronósticos estadísticos con los datos salidos de nuestro análisis de mediciones, integrando además las variables de negocios y Cost Drivers asociados a cada tipo diferente de proyecto.
Muchos de estos puntos son mencionados ya en varios de los modelos de mejora de procesos existentes. Sin embargo, muy pocas veces su interpretación —aún aquella hecha por un profesional de la calidad—, nos da claves acerca de la ventaja directa que podemos tener con nuestros clientes a partir del esfuerzo hecho en la implementación de tal o cual modelo. Generalmente, aunque no siempre, los objetivos inmediatos de los modelos de mejora tienen que ver más con la reducción del número de defectos, la eliminación de esfuerzos redundantes y la capacidad de estandarizar y controlar nuestro desempeño, que con definir propuestas de valor inmediato para nuestros clientes.
Una vez que todos los puntos anteriores han sido implementados para una cantidad significativa de contratos y proyectos, viene el momento de redefinir nuestra estrategia con base en los datos obtenidos de los diferentes análisis efectuados. Para esto, seguiremos los siguientes puntos:
1. Partiendo de los diferentes Business Cases y tipos de proyecto, obtener los Cost Drivers que se han visto impactados significativamente a lo largo de nuestras relaciones con clientes. Estos serán nuestras variables objetivo, aquellas cosas que representan metas concretas para nuestro cliente.
2. Obtener las variables de negocio que nuestros clientes han podido mejorar a partir de la optimización de los Cost Drivers identificados. Estas serán nuestras promesas, los objetivos de alto nivel que nuestro cliente alcanzará.
3. Analizar las mediciones y métricas internas de nuestra organización, que nos permitirán conocer lo que habitualmente es vendido, las variables operativas del proyecto o compromiso. Estas serán nuestro parámetro interno, así como nuestra meta técnica. No hay que olvidar que sólo son eso, metas técnicas, que no tienen ningún valor si no alcanzamos los objetivos de negocios de nuestros clientes.
4. A partir de los diferentes escenarios pronosticados estadísticamente, calcular nuestras propias variables de negocio que nos permitirán conocer los diferentes puntos de equilibrio, retornos de inversión, así como márgenes aceptables de desviación respecto a lo planeado para cada uno de nuestros compromisos y proyectos. Esto eventualmente se transformará en los criterios internos de aceptación, así como en los parámetros de las cláusulas de escape en el SLA.
Una vez que nos encontremos con el cliente cara a cara, y si hemos cumplido cabalmente con estos puntos mínimos, nos encontraremos armados para presentar una oferta de valor con un impacto sobre el negocio de nuestro cliente, que además podrá ser justificada paso a paso sin necesidad de recurrir a contorsiones y marometas por parte de nuestro equipo de ventas. Este es un punto distintivo que contribuirá fuertemente a que ganemos más contratos.
Al momento de definir ya en concreto los SLAs, será conveniente que lleguemos con una propuesta previamente integrada que contenga al menos los siguientes puntos:
• Descripción del Tipo de Servicio o Producto.
• Descripción del Servicio o Producto.
• Variables de Negocio del cliente a ser impactadas.
• Cost Drivers a ser impactados.
• Especificación de Tiempos, Esfuerzos, Recursos necesarios y Calidades esperadas.
• Criterios de Aceptación de la o las soluciones.
• Especificación de Clausulas de Escape.
Este borrador de SLA será despedazado por nuestro cliente, si es que conoce su propio negocio (y leyó el artículo anterior respecto a este tema), sin embargo habremos ganado bastante de su confianza en el proceso de preventa y venta, y nos será posible entender su problema aún antes de comenzar el verdadero análisis una vez firmado el SLA y los otros contratos correspondientes.
Conclusión
El beneficio de presentar propuestas de este tipo a nuestros clientes es inmediato y dramático, dado que aún en servicios considerados hoy en día como commodities, nos será posible obtener una ventaja competitiva que no dependa de bajar los precios, ni de incurrir en prácticas poco éticas de administración de recursos humanos, o tantas de las otras situaciones complicadísimas que contribuyen a que nuestro ecosistema de servicios y productos IT no termine de madurar.
Otros beneficios que se generan de esto, son:
• Para nosotros: ventaja competitiva.
• Para nuestro cliente: alcanzar los objetivos de negocio.
• Para la industria: alcanzar la madurez de servicios y productos.
• Para las personas que trabajan en nuestras organizaciones: remuneración justa sin compromiso a la ética profesional.
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