Martín Méndez. Gerente de Tecnología de Información en GNP.

Desde sus inicios en la industria del software hace 24 años, Martín ha tenido la gran inquietud de qué hacer para cumplir los proyectos a tiempo y con calidad. Esta mentalidad lo ha llevado a emprender importantes esfuerzos, como fue el caso de Tecnosys, empresa fundada por Martín que en 1999 se convirtió en la primera de América Latina en ser reconocida como SW-CMM3. Actualmente, Martín se desempeña como Director de Tecnología de Información en GNP, donde sigue tan cautivo como siempre del afán de mejorar a través de los procesos.

Software Guru.- ¿Cómo y cuándo empiezas a dar cauce a esta inquietud?
Martín Méndez.- En l991, mientras visitaba una biblioteca del MIT, me llamó la atención un libro titulado “Managing The Software Process” de Watts Humphrey. Al leerlo me di cuenta que el software no era algo artesanal, sino que era administrable.

¿Cuál es el valor de los procesos en las organizaciones?
Soy un firme creyente de los procesos y además me ha tocado ver empresas muy exitosas alrededor de los procesos, en IBM es impresionante lo que han hecho.

Actualmente se habla de que la competencia ya no va a estar alrededor de que tu producto sea mejor, sino de que generes las mejores experiencias a tus clientes. Esto sólo se puede lograr con operaciones bien definidas, medidas y continuamente mejoradas, y eso sólo te lo dan los procesos.

¿Qué importancia tiene la ingeniería de software para ayudar a los “sistemólogos” a escalar la pirámide organizacional?
Un artista se hace solito, porque es una labor de él. En el momento en que te conviertes en ejecutivo, ya no eres artista, y tu misión no es un arte, sino una función en una organización. La ingeniería de software brinda un marco para que algo que estaba considerado como un arte, se pueda industrializar y administrar.

Cuéntanos tu experiencia encabezando un proyecto de implantación CMM. Los dos obstáculos mayores son convencer al que pone el dinero y lograr que la gente se discipline. En cuanto a esto último, es importante generar un mensaje adecuado donde se explique el beneficio tanto para la organización como para las personas, hay diferentes cosas que se pueden hacer.

¿Nos podrías compartir alguna experiencia en este sentido?
En mercadotecnia existe algo llamado “el cruce del abismo”. Esto se refiere a que entre los pioneros (early adopters) y la mayoría, hay un abismo que tienes que ver cómo cruzar. En nuestro caso, un día hicimos una sesión donde presentamos los proyectos de estas personas para que el resto vieran los resultados, y al mejor proyecto le dimos un premio que consistía en un cheque (simbólico), los pusimos en frente de la empresa y les dimos un reconocimiento. El costo de esto no fue significativo y, en cambio, jaló a la gente muchísimo. Con base a los early adopters tienes que jalar a la mayoría.

¿Cómo convenciste a IBM de invertir en un proyecto de mejora de Tecnosys?
Les expliqué que habían comprado una empresa de la cual seguramente habían pedido referencias, y las cuales normalmente iban llenas de referencias personales, por ejemplo “si tú te traes a Martín Méndez y a este y a este otro, tu proyecto saldrá bien”. Pero nunca fueron referencias hacia la empresa ni al método ni al proceso, y lo que yo quería cambiar era eso. Les comenté que yo no podía clonar 50 personas en un mes, pero lo que sí podía hacer era generar un programa de capacitación e inducción para que conforme se incorporara personal nuevo, se fuera alineando a la manera de hacer las cosas. La verdad es que al principio sólo me dieron el dinero para ISO 9000, que era sustancialmente menor que el necesario para CMM, y medimos resultados. En un año ya estábamos certificados en ISO 9000.

Para los que ponen el dinero hay dos cosas importantes: la rentabilidad y la satisfacción del cliente. La rentabilidad la medimos mes a mes, en los estados de resultados; y para medir la satisfacción del cliente, generamos encuestas y demostramos que una vez implantado el sistema de calidad, dejando pasar el tiempo necesario, había subido la satisfacción del cliente. Entonces ya justificaba la inversión en CMM, con una visión de incursionar en el mercado de la exportación.

¿Es aplicable CMMI a las PyMEs desarrolladoras de software mexicanas?
Yo creo que el (modelo) continuo es aplicable, y el ejemplo es Ultrasist, que habla del nivel en el que ya estamos en México. No se necesita mucho capital financiero, sí capital humano. Ellos tienen un capital intelectual y humano muy sólido, de llamar la atención. Ese tipo de empresas sí lo van a poder hacer.

La otra es el modelo flexible, al cual sí le veo posibilidades en las PyMEs mexicanas. También les recomiendo que vean la segunda versión del MoProSoft como una serie de recomendaciones para configurar el modelo continuo de CMMI.

Para mí el valor del MoProSoft es agarrar y decir: “aquí está este modelo mexicano que es barato. Éntrenle y adquieran la disciplina, y después vayan un paso adelante”. Eso fue lo que sucedió con el ISO 9000 en Tecnosys, el principal valor fue que empezamos a entender lo que significaba trabajar en forma disciplinada, el otro fue demostrarle al consejo de administración que sí se podía hacer y que tenía buenos resultados.

¿Cómo te integras a GNP?
GNP en mí busca dos cosas: una experiencia en el mercado de desarrollo y la capacidad de generar un proceso disciplinado. Tengo a mi cargo la tarea de integrar los servicios al negocio, mas la tarea no formal de ir ordenando el proceso de desarrollo. Como dice Humphrey: “Every business is a software business”.

¿Cómo va el proceso de generar disciplina en GNP?
Tanto mi jefe como mis compañeros, creemos que podemos profundizar y obtener mejores resultados. Estamos buscando poner orden y luego reducción del gasto, no solamente a través de la eficiencia del desarrollo. Se están obteniendo formas de hacer más con lo mismo, o hacer más con menos. Todo el mundo dice que le eches ganas y que se queden más a trabajar, pero eso ya sabemos que no funciona. Mi rol consiste en mejorar la satisfacción de mi cliente y un componente importante es entregar a tiempo y en costo lo que él necesita. La otra parte es entender el negocio y cómo solventar sus requerimientos. Mi rol pasó de preocuparme por cómo mejorar el desarrollo del software a cómo generar las soluciones que mi cliente está buscando.

¿Qué mensaje le dejas a nuestros lectores?
Escojan algo en lo que quieren ser buenos y dedíquense a eso por una temporada larga, el tiempo les dirá si pudieron lograrlo o no.