La lucha de las empresas de tecnología de información en México por exportar sus servicios y productos al mercado mundial y en particular a los Estados Unidos, no es un tema reciente pero definitivamente constante y en crecimiento. El proceso no ha sido sencillo para los que hemos participado en esta transformación, pero definitivamente a los que hoy competimos con la India, Filipinas, Europa del Este, por mencionar algunos, nos es importante vernos finalmente mencionados. En un estudio reciente de Gartner Research, México aparece como una segunda alternativa después de la India para proveer outsourcing a nivel mundial.
Venimos de un pasado tormentoso, en donde un país con un apellido primordialmente energético y de agricultura, tiene hoy en día una producción de más de 20,000 egresados en carreras relacionadas con informática anualmente. Estos profesionistas en conjunto con el gobierno y empresas privadas, hemos trabajado incansablemente en cambiar percepciones a nivel global, mejorar idiomas, capacidades tecnológicas y de infraestructura, y lo más importante, definir ofertas que tengan sentido para el mercado. Reportes como los emitidos por Forrester Research en el 2004, donde llaman a México “una fuerte alternativa de solución global en outsourcing” avalan nuestro esfuerzo. Un mercado en crecimiento sostenible a pesar de toda la prensa negativa generada en el mercado norteamericano, donde por lo menos 30% de las empresas con algún tipo de programa de outsourcing a nivel mundial continuarán incrementando en por lo menos dos cifras porcentuales el volumen de trabajo enviado al extranjero.
¿Le apostamos como país a la oferta de Near Shore®? Absolutamente. Y no sólo a Near Shore® como el modelo pionero de trabajo remoto sino en general a la industria de TI hecho en México. El trabajo de tecnología desarrollado en lo que inicialmente conocimos como fábricas de software —hoy centros globales de desarrollo—, está evolucionando para poder satisfacer las diferentes necesidades que demanda el mercado con sorprendentes resultados positivos.
Existen tres áreas primordiales asociadas a los centros globales de desarrollo (CGD) que están cambiando de manera drástica y moldeando este negocio: capital humano, la propuesta de valor y las ofertas.
Capital Humano
En un mundo global donde ya la demanda personal y de competitividad sobre los profesionistas es mucho más alta que hace cinco años, algunos de los aspectos críticos que deben de estar enfrentando los egresados hoy de manera inmediata son: segundos idiomas en formas fluidas, foco en procesos de negocio, experiencia vertical por industria, dominio tecnológico, visión de negocio, habilidades de negociación, colaboración en equipo, trabajo remoto en tiempo real y comunicación en un mundo global, así como entendimiento de las diferencias culturales y su impacto en los negocios; esto por mencionar algunos.
El apoyo de las instituciones educativas es crítico para satisfacer la masa crítica demandada y hoy en día los centros de desarrollo debemos de trabajar pro-activamente en la alineación de los programas académicos con las necesidades del mercado, ya que la evolución tan vertiginosa de las soluciones tecnológicas hace que un programa tradicional de licenciatura ya no sea suficiente. La capacidad de proveer recursos a la misma velocidad que la India —la potencia mundial en offshore— puede “hacer o deshacer” un CGD.
Propuesta de Valor
La propuesta de valor es el mensaje más importante que un centro global de desarrollo puede llevar al mercado; es la oportunidad del proveedor de transformar sus ventajas y diferenciadores a una expresión clara y cuantificable; en valor para el cliente. ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? ¿En qué somos únicos?, ¿Cómo proporcionamos valor a los clientes de nuestros clientes? ¿Cuál es nuestra práctica que más valor deriva a nuestros clientes en ahorro, satisfacción y optimización? Aspectos como riesgo, comunicación efectiva, costo, productividad, medidos en base a modelos estadísticos de Six Sigma, son hoy en día el mínimo estándar requerido, tomado de la mano con modelos de CMM/CMMI, entre otros.
¿Qué tan fuerte y sostenible es nuestra propuesta de valor? Gigantes como General Electric e IBM, quienes cuentan con sus propios centros de desarrollo cautivos en la India, y pioneros en las tendencias y modelos operativos globales de offshore, determinan el comportamiento del resto de los proveedores y por lo tanto obligan a nuestras propuestas de valor a modificarse y evolucionar rápidamente para responder a los cambios. Esto exige una estructura organizacional de CGD muy delgada donde podemos ver relaciones de staff a operación de 1 a 6 ó 1 a 7. En general, operaciones orientadas a procesos y muy agresivas en sus niveles de productividad, para poder alinear estrategias cada año a bajo costo.
Oferta
El tema de la oferta es algo que poco a poco se ha ido refinando. En la industria de tecnología de información, el área de Product Management tiene relativamente poco de haberse convertido en un área estratégica y que trabaja directamente con el CEO de la organización; ha tomado un significado importante y de resonancia. Hace siete años, cuando nace el concepto de fábrica en Monterrey con Softtek Near Shore Services, el acercamiento inicial al mercado fue el de proporcionar manos calificadas y entrenadas para hacer trabajos de alto volumen, como codificaciones, validaciones, migraciones y pruebas repetitivas, todo a bajo costo o a una tarifa horaria competitiva en comparación con los consultores tradicionales. Aún y cuando esto ha representado un buen comienzo, ese modelo ha quedado en el pasado. Los clientes hoy en día buscan un modelo que los lleve fase a fase a incrementar su productividad, lo cual va directamente relacionado con la oferta que compra a un proveedor.
De manera general, observemos las fases a las cuales tendrá que responder un CGD para poder crecer y competir en este mercado:
1. La primera fase de servicio de un CGD es el outsourcing. En este esquema se ofrece al cliente optimizar costo a través de la subcontratación de su staff de TI interno. Esto brinda beneficios inmediatos, ya que el costo directo es recortado a través de tarifas más bajas. El año que un cliente decide usar un programa de outsourcing (Near Shore u offshore) como estrategia de reducción de costos, los resultados típicamente son inmediatos y el retorno de inversión (ROI) es muy satisfactorio para los accionistas. La desventaja es que este beneficio es difícilmente mejorable después de un par de años.
2. La segunda fase consiste en transformar el programa de outsourcing a un modelo altamente efectivo operacionalmente para el negocio. Una vez que el cliente ha logrado su primera reducción de costos, estará buscando mejora y estabilización operacional y de proyectos, así como soluciones que mitiguen el riesgo de manera directa y que estén pensadas para atacar problemas específicos. Esto le traerá otra serie de beneficios que se darán a través de la optimización de procesos de negocio, minimización del riesgo y mejor desempeño de sus proveedores y CGD a través de todo su programa de outsourcing, así como a través del establecimiento de niveles de servicio más estrictos. Esta fase demanda mayor madurez por ambas partes e iniciativas más innovadoras en términos de digitalización de procesos y decisiones basadas en métricas.
3. La tercera fase se da cuando ya se tiene capacidad de proveer soluciones globales para cualquier problema desde cualquier región. El crecimiento estratégico y la globalización darán la pauta para establecer centros de desarrollo en donde tenga sentido para los clientes, con un modelo estándar de oferta y operativo. Estos modelos estarán soportados tanto por organizaciones físicas como virtuales y donde los expertos están disponibles de manera presencial y remota en un tiempo de respuesta y calidad comparables para cualquier usuario de nuestros clientes, con conocimiento del proceso de negocio. Este modelo de alta productividad le traerá a las organizaciones la siguiente ola de valor a su negocio en su programa de outsourcing, donde la madurez de los mecanismos de comunicación y control en tiempo real, son lo que primordialmente sostendrán este modelo de entrega.
Hoy en día el mercado maduro está en la fase dos, buscando modelos híbridos de CGD y demandando métricas de control a sus proveedores; preparándose para dar el salto.
El reto hoy es vender México como potencia en la arena de TI, vender una propuesta de valor única que complemente, que compita y que reditúe en utilidad y poco riesgo; crecer la propuesta de valor de Near Shore, promocionar el costo total de la relación de negocio con un país en el mismo huso horario y proveer la masa crítica para satisfacer la necesidad del mercado de Estados Unidos. Un portafolio de ofertas competitivas y la creencia de que los profesionistas mexicanos podemos competir en cualquier plano con los profesionistas de la India, son las herramientas primordiales para nuestros centros globales de desarrollo.
Me preguntan constantemente en las Universidades, en foros gubernamentales estatales y federales y en algunas empresas de TI, si vale la pena apostarle a esto en los próximos diez años. Analistas predicen que para el 2007 el gasto en servicios de TI realizado a través de mecanismos globales de outsourcing, como offshore y Near Shore, sobrepasará los 50 billones de dólares. Definitivamente quiero que México se lleve una rebanada de ese mercado. ¿Alguien gusta?
- Log in to post comments