Rafael Funes es Presidente y Director General de Dynaware, empresa mexicana creadora del ERP Dynaware Empresarial. Dynaware es una de las empresas con mayor crecimiento en este sector en los últimos años, y compite frente a frente con gigantes como SAP, Oracle y Microsoft. En este número, Rafael comparte con nosotros su experiencia como empresario en la industria de software, y particularmente como productor de software empaquetado.
Cuéntanos un poco sobre ti y tu background
Mi background es un lugar común en esta industria. Soy Ingeniero Industrial del Tec de Monterrey, y aprendí a programar en la escuela y me encantó. Combiné la Ingeniería Industrial con este gusto por la programación y empecé a crear sistemas de planeación de requerimientos de materiales (MRP). Vi que había una oportunidad de negocio con las empresas pequeñas y medianas, y empecé a buscar clientes, y hacer desarrollo a la medida principalmente para áreas productivas, de manufactura. Esto fue en 1985, y después de nueve años, en 1994, decidí cambiar el modelo e integrar el software como un producto, no como desarrollo a la medida.
¿Que características o habilidades debe tener un empresario?
Para ser empresario se requiere tener “estomago” de empresario, y esto requiere ciertos atributos. Lo primero es tener una idea de a dónde quieres llegar. Tener calidad en todo lo que haces, desde la llamada, hasta cualquier documento que prepares. Otra cosa clave es verse continuamente en frente del espejo de la verdad. Es difícil cuando nos dicen nuestras verdades, pero es todavía más difícil cuando uno mismo las tiene que ver. Este es un proceso al que todo emprendedor debe someterse continuamente. Por último, se requiere de una gran perseverancia. El proceso es un “largo y sinuoso camino”, como dice la canción de los Beatles. Yo muchas veces estuve tentado a claudicar, me despertaba viendo al techo, y mi mujer alguna vez me dijo “oye, que te parece si ya dejas de jugar al negocito y te pones a trabajar de manera ordenada, seria y formal, y traes dinero a la casa”. Así que se requiere perseverancia y fuerza de voluntad para salir adelante. Nosotros llevamos veinte años de trayectoria, once años como producto, y todavía hay muchísimo trabajo por hacer. ¿Es mejor arrancar tu empresa desde un inicio, o primero ser empleado y posteriormente poner tu empresa? Cualquiera de los dos caminos es válido. Tiene mucho que ver tu voz interior. A mi me decía “emprende”. En la escuela había bolsa de trabajo, y entrevistas con empresas, pero yo nunca fui, ya tenía muy claro por donde me quería ir.
Quiero aclarar que no se trata de que ser emprendedor es mejor, y no ser emprendedor es algo malo. Ambos cumplen un rol. Por cada emprendedor, se necesita una buena cantidad de personas que se sumen al enfoque y visión del emprendedor, y que estén dispuestos a rifársela. Yo creo que cada persona debe preguntarse con que escenario se siente más confortable, y si está dispuesto a correr los riesgos que implica emprender, versus los riesgos que implica ser colaborador.
¿Qué te motivó a ser una empresa basada en producto, y no basada en servicios?
Mi experiencia personal, es que llegué a un momento en el cual los costos de tratar de resolver la parte final del proyecto 1, eran subsidiados por los ingresos del proyecto 2, y luego el 3 subsidiaba parte del 1 y del 2. Esto porque la expectativa del cliente de desarrollo a la medida no era muy fácil de acotar, sobre todo en ese entonces. Así que el último 3% del proyecto me costaba más que 97% inicial. Esto me provocaba mucho estrés —soy el mayor de mi familia, y por definición según los libros, soy el más perfeccionista—, ya que aunque lográramos terminar los proyectos, a mí me molestaba que el círculo no quedara cerrado como yo quería. Entonces decidí que mi única alternativa era tener un producto incuestionable, matar el cuestionamiento de origen. No pelearme al final, sino desde el principio ganar la batalla. Como dice Sun Tzu “las batallas se ganan antes de pelearlas”. Así que mi camino fue: hago un producto que funcione bien, lo entrego, y el cliente no me puede cuestionar el producto, entonces nos preocupamos nada más por el proceso. No fue tan simple, pasaron varios años, pero llegue a ese nivel.
Así que moví el pleito hacia la instrumentación. Entonces los pleitos eran sobre la instrumentación, que si no avanzábamos, que si el tiempo, etc. Así que apliqué el mismo enfoque, hice una metodología para la instrumentación.
Posteriormente un amigo me convenció de que el negocio está en hacer algo repetible. Para entonces yo ya estaba orientado a producto, así que siguiendo su consejo me enfoque en que mis procesos para venderlo e implantarlo fueran repetibles.
¿En qué se basa la estrategia de Dynaware?
El principio fundamental de Dynaware como producto, es que sea muy poderoso y flexible, pero a través de parametrización, y no de modificar el código. En lugar de construirle la misma función a cada cliente de formas distintas, construyes una función que contiene las variantes que se necesitan, y lo controlas a través de modificar parámetros ya en la operación. Esto da pie al segundo elemento de la estrategia, que es un proceso de consultoría totalmente orientado a los procesos de negocio, y no al desarrollo del software. Esto nos ha llevado a tener un producto muy completo, totalmente orientado a la operación de la empresa, no a la tecnología. Todo esto permite un proceso más rápido y predecible. Gracias a esto, en proyectos donde el promedio de nuestros competidores andarían en 40 semanas con un alto grado de incertidumbre, nosotros estamos en 20 semanas con total certidumbre. Nuestro rango de proyectos hoy va de 18 a 26 semanas casi sin importar el tamaño del cliente.
¿Qué barreras has encontrado como empresario?
La barrera más grande que encontré durante los primeros 18 años, fue un profundo malinchismo. Todavía hoy me lo encuentro, pero ha ido transformándose y cada vez me encuentro más empresas a las que les atrae la idea de que somos una empresa mexicana, contra invertir con una empresa extranjera. Sobre todo en las PyMEs mexicanas, por supuesto. Creo que el mexicano está empezando a cambiar, a cuestionar ese malinchismo, especialmente en ciertos segmentos. No es un nacionalismo trasnochado de “me enredo en la bandera y me aviento”, o “me tomo cuarenta tequilas porque soy mexicano y muy macho”. No es eso, es un nacionalismo bien entendido, donde hay una verdadera comprensión de que tenemos un gran valor y podemos hacer cosas tan buenas o mejores como las que hacen los extranjeros.
La segunda barrera es que en México hay una reducida propensión a invertir en general, y esta es más reducida en tecnología, y todavía más cuando se trata de un intangible como el software. Esto es muy importante, y quizás el verdadero mal. El mexicano por cultura quiere ver cosas tangibles. El servidor lo agarra, ve el foquito que prende y apaga, pero el software dice “¿donde está?”.
¿Qué opinas sobre los apoyos para mejorar la competitividad de la industria?
ProSoft está apoyando el desarrollo de la industria de software, y el subsecretario Sergio García de Alba con la subsecretaría de PyMEs y el fondo PyME también está haciendo un trabajo muy valioso para que las PyMEs puedan invertir en tecnología. Sin embargo, viene una variable clave, que es la famosa competitividad.
La verdad es que no somos un país culturalmente enfocado a la competitividad. Yo mexicano, no lucho por ser mejor que el otro, lucho porque el otro sea peor que yo. Cuando yo lucho por ser mejor que el otro y le gano, es válido. Pero si lucho porque el otro sea peor que yo, entonces todos perdemos. Por más que se generen incentivos e infraestructura, si no resolvemos este problema de fondo, vamos a seguir bajando en nuestra competitividad. Cuando yo luche por ser mejor que el de al lado y él luche por ser mejor que yo, entonces y sólo entonces tendremos la posibilidad de transformarnos en un país competitivo.
¿Qué mensaje dejas a nuestros lectores?
Les recomiendo que se acerquen a las asociaciones de su industria. Yo me he involucrado muchísimo con la AMITI. Esto requiere de mucho tiempo, que no le estoy dedicando directamente a mi empresa, pero que yo se que está muy bien invertido. Por un lado, en la parte egoísta, me permite posicionar mi marca y relacionarme con personas muy valiosas. Pero por otro lado, también me permite ayudar a que el tamaño de la industria, de la inversión en TI, crezca. Así que hay que involucrarse en las asociaciones. No se vale esperar que nuestras empresas crezcan sustancialmente y sean exitosas sin meter una parte del tiempo, dinero y esfuerzo a contribuir para que la industria se desarrolle.
Por último, voy a recurrir a un pasaje de la historia: Cuando Luis XIV le preguntó a su consejero lo que debía hacer para convertir a Francia en una potencia, éste le contestó: “confíe en su pueblo”. Eso es lo que yo pediría a los lectores de SG, que confíen en sí mismos y en los demás mexicanos.
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