Lecciones Aprendidas de la Quiebra de Air-Go Technologies

De 1996 a 2002 tuve la oportunidad de participar como fundador y Director General de una empresa de servicios de desarrollo de software en México. Esta empresa inicialmente se llamó InterSoftware y más adelante Air-Go en su último año y medio de vida. En ella perseguimos el sueño de crear la mejor empresa de su tipo en México. Durante varios años creímos que lo lograríamos y después, en un periodo de tiempo muy corto, fallamos por completo resultando finalmente en la desaparición del negocio.

InterSoftware/Air-Go pasó de 5 colaboradores en 1996 a más de 300 en el año 2001. Para el 2002 había desaparecido como entidad funcional. Nuestra empresa fue de las primeras en México en el desarrollo de aplicaciones para dispositivos móviles (1998), búsqueda formal de certificación CMM (1998), implementación de un modelo de fábricas de software de bajo costo (1999), obtención de fondeo institucional de capital de riesgo (1999), exportación de servicios de desarrollo de software a Estados Unidos (2000), y crecimiento mediante la consolidación con competidores (2001). Aunque nuestra visión puede haber sido la correcta en varios aspectos, quizá se adelantó un poco a su tiempo y, mucho más importante, nuestra ejecución fue incompetente.

En este artículo comparto mis experiencias personales a través del proceso del fracaso de esta empresa así como las que considero son las principales lecciones que espero haber aprendido durante el proceso.

Las causas del fracaso
Tuvimos mucho éxito en un periodo corto de tiempo y con relativa facilidad. Desafortunadamente, en mi caso personal eso me condujo a una actitud de soberbia que me cegó a la posibilidad de visualizar los problemas que se avecinaban con el tiempo suficiente para actuar y prevenirlos. Varios de mis colaboradores y socios se acercaron conmigo para alertarme sobre esto pero esta soberbia me impidió escucharlos. Una tremenda frase que jamás olvidaré refleja la actitud que tenía en 1999. Poco después de haber acordado la primera ronda de financiamiento institucional para la empresa por un monto de un millón de dólares, le comenté a mi socio co-fundador de la empresa: “Ya no es posible que fallemos después de esto.”. Varios años después, inmerso en la crisis del negocio, otro de mis socios, un empresario exitoso radicado en Estados Unidos me comentaría que mantiene en su oficina un enorme poster de PanAm Airlines (ahora desaparecida) para nunca olvidar que, sin importar el tamaño o el éxito alcanzados, la posibilidad de perderlo todo siempre estará vigente.

El éxito aparente también nos había colocado a mí y a algunos de mis colaboradores dentro de nuestra zona de confort. Nuestros ingresos personales eran más que suficientes para llevar una vida cómoda y estaban totalmente desconectados de la rentabilidad y la generación de valor de la empresa. Aún cuando como socios deberíamos haber estado más preocupados por el desempeño financiero del negocio, la realidad de nuestro día a día era demasiado cómoda.

Sin duda otra de nuestras fallas fue el intentar hacer demasiadas cosas al mismo tiempo. En un periodo muy reducido de tiempo expandimos nuestras operaciones a Guanajuato, Monterrey y, mucho más difícil, Estados Unidos. Todo esto sin tener experiencia previa sobre las implicaciones de administrar un crecimiento acelerado. Alcanzamos a nuestro nivel de incompetencia rápidamente. Acabamos haciendo muchas cosas mal en lugar de pocas bien. Lo más grave fue que estas operaciones distrajeron la atención de la dirección del negocio principal que probablemente hubiera podido salir adelante con más atención. Mi ego en ese momento influyó también en algunos conflictos con mis socios. Llegue a estar más preocupado por mi posición interna y externa como Director General que por la salud del negocio. Fue fácil distraerme con juegos de poder donde ya no se trataba de lo mejor para el negocio sino de lo más placentero para el propio orgullo. En particular este problema se hizo manifiesto en nuestro intento fallido de fusión con otra de las empresas líderes del mercado en ese momento: Kiven. Mi conflicto con su Director General, fue el factor determinante para el fracaso de esta operación que probablemente, bien ejecutada, hubiera resultado de gran beneficio para ambas empresas.

Tomamos riesgos extremos en la operación financiera de la empresa. La supervivencia y el muy acelerado crecimiento durante 4 años no nos sensibilizaron al nivel de riesgo que adquirimos. Adicionalmente en el periodo 1996-2000 era muy fácil para una empresa innovadora en el sector de IT obtener fondos y financiamiento debido al entusiasmo general en los mercados sobre las posibilidades de este tipo de empresas. Este entorno reforzó la precepción que teníamos de ser prácticamente infalibles.

La experiencia del fracaso
La postura personal de orgullo que condujo a mi empresa a fracasar se enfrentó con la dura realidad en aún menos tiempo del que había tomado el “éxito”. Cuando disminuyó el ritmo de crecimiento de la compañía hacia fines del año 2000 debido a la combinación de una desaceleración de la economía y del tamaño que habíamos alcanzado ya, en cuestión de un trimestre se hicieron sentir en el flujo de efectivo los problemas de rentabilidad sistémicos que el negocio tenía. Durante años la acelerada tasa de crecimiento en ventas (de alrededor de 100% anual) permitía financiar la operación de la empresa aun cuando su rentabilidad real fuera entre mediocre e inexistente.

Pocas cosas son más difíciles que enfrentarse a dificultades de flujo de efectivo de corto plazo en la operación del negocio. Rápidamente nuestras líneas de financiamiento estaban saturadas y nos enfrentamos a problemas para solventar los costos de operación más indispensables como la nómina de nuestro personal. Simultáneamente la “luna de miel” con los inversionistas institucionales terminaba y nos enfrascamos en discusiones sobre cómo solucionar el problema sin llegar a acuerdos a la velocidad que la situación demandaba. Los clientes se percataron de nuestros problemas y, naturalmente, perdieron la confianza en nosotros como proveedores lo que aceleró nuestra caída. Provocando que los inversionistas institucionales perdieran la posibilidad de creer en mí y se negaran a proporcionar fondos adicionales para “darle la vuelta” al problema. Aún cuando nuestros colaboradores hicieron un importante esfuerzo por seguir operando, aun ante la falta de pago, naturalmente esto nos llevó a un desgaste finalmente insalvable.

Para fines del 2001, la única opción que me quedaba para evitar el cierre inmediato de la empresa era aceptar mi remoción como Director General para tomar las funciones de ventas. Fue muy poco y demasiado tarde.

Consideraba, y sigo considerando, a mis principales colaboradores como mis amigos. El afecto hacia y desde ellos dificultó enormemente contar con la claridad suficiente para tomar las decisiones adecuadas.

En cuestión de meses pasé de una posición de orgullo desmedido al otro extremo emocional. Me sentí la persona más incompetente y estúpida del mundo. Las malas noticias adicionales, por pequeñas que fueran, me provocaban crisis de pánico. Resultaba casi imposible levantarse a trabajar todos los días y la magnitud del problema me sobrepasó tanto personal como profesionalmente.

Superar el vacío
Ahora, varios años después, no puedo más que sentirme afortunado de haber superado ese momento extraordinariamente doloroso y difícil. Hay una serie de elementos que fueron clave para poder salir adelante.

Sin duda lo más importante fue el que, aún durante el punto más álgido, conté con el apoyo de varias personas que siguieron creyendo en mí. Esta confianza fue el salvavidas que en ese momento me permitió no ahogarme. Puedo mencionar a Mauricio Mingramm, mi actual socio en emlink, a Marcos Achar, Director General de Comex (que continúa siendo nuestro cliente) , a mi tío Raúl Obregón, y a un compacto equipo de colaboradores que continuaron creyendo en mí a pesar de todos los errores que cometí. A todos ellos les estaré agradecido el resto de mi vida por su apoyo y confianza.

Durante este trance descubrí el significado de la fe. No soy un hombre religioso. Sin embargo, jamás había estado en una situación donde tuviera que simplemente creer que iba a salir adelante sin tener la más remota idea de cómo lo lograría ni ningún fundamento lógico para creer que fuera posible. Creer genuinamente en algo sin ningún fundamento racional es para mí el significado más claro de la fe.

Fue necesario procesar emocionalmente el fracaso y asumirlo. Esto no me fue posible hacerlo rápidamente. Se requiere un espacio de tiempo para poder procesar el duelo. Sin temor a exagerar, me parece que el dolor de ese momento haya sido similar al de la pérdida de un ser querido. No es posible salir adelante de un dolor de este tipo sin darle oportunidad de seguir su curso.

Necesité aprender a mirar siempre hacia el futuro y rápidamente dar vuelta a las páginas del fracaso. La tentación del enojo y de aferrarse al éxito anteriormente logrado era fuerte y creo que me hubiera hecho perder más tiempo y dedicarle energía a persecuciones sin sentido.

En la medida de lo posible, busque enfrentar la situación con la máxima franqueza posible con los distintos afectados por el cierre de la empresa. Había que darle malas noticias a muchas personas. A los colaboradores, socios, acreedores, clientes y proveedores. Todos se vieron afectados negativamente por los errores que cometimos. En la gran mayoría de los casos, el trato franco con ellos evitó problemas muchos mayores. Los casos donde no me fue posible hacerlo o no dediqué el tiempo necesario fueron los que se complicaron después convirtiéndose, por ejemplo, en serios dolores de cabeza legales. Sin embargo, creo que no es posible satisfacer a todos los afectados. Hay que entender esto y prepararse para asumir las consecuencias.

10 lecciones aprendidas
Las siguientes lecciones de aprendizaje personal no pretenden ser una receta general para quien se encuentre en una situación similar. No son resultado de un amplio estudio de casos. Simplemente son un breve resumen de lo más significativo de lo vivido personalmente a lo largo de la experiencia relatada y de la posterior búsqueda de construir una nueva empresa, emLink.

1. La gente vale la pena
Mencioné que el afecto con y desde mis colaboradores dificultó la toma de algunas decisiones importantes. Sin embargo, no me imagino ni me interesa la construcción de una relación de trabajo sin afecto. Estoy absolutamente convencido de que la construcción de un afecto es indispensable para lograr una motivación de conjunto y un liderazgo efectivo. Así que, en lugar de renunciar a este me parece que lo mejor es incorporarlo dentro de una ética de trabajo y claridad en la definición y evaluación de objetivos profesionales. Esto permite a las dos partes involucradas en una relación de trabajo contar con un marco de evaluación objetivo sobre los resultados del trabajo conjunto.

2.Ten un sueño
Después del fracaso vivido, pasé una temporada abandonando mis sueños, enfocado exclusivamente a la rentabilidad de corto plazo y la estabilidad del nuevo negocio para evitar a toda costa una repetición de la experiencia anterior. Ahora me parece que sin un sueño no es posible construir una misión efectiva, atraer y retener a los colaboradores talentosos que cualquier empresa que desee ser exitosa requiere.

3. Busca socios que compartan tus valores
Los conflictos que con mayor facilidad pueden destruir a una empresa, son entre los socios de esta. Entrar en una sociedad de negocios implica evaluar claramente nuestro entendimiento. Vale la pena incorporar desde un inicio la posibilidad de la separación. Como en un matrimonio dónde la posibilidad real del divorcio nos motiva a construir la relación todos los días. Un socio debe compartir valores e idealmente complementarnos en habilidades, capacidades y puntos de vista. Debemos respetar a cualquier potencial socio de tal manera que sus aportaciones sean genuinamente efectivas para el desarrollo del negocio.

4. Se un Nazi con tu disciplina financiera
Para las empresas generar utilidades es equivalente a comer para el ser humano. Si un negocio no es rentable tendremos asegurada la imposibilidad de alcanzar los sueños y la visión que hemos trazado para este. Por lo tanto, vale la pena ejercer una férrea disciplina en este aspecto. Es necesaria para el bien de todas las entidades relacionadas con una empresa: socios, colaboradores, clientes, proveedores y acreedores. Una empresa que no es rentable acaba fallando con la comunidad con que se relaciona.

5. Que mantener el foco sea la doctrina
Siempre que emprendamos una nueva iniciativa hay que evaluar con honestidad si realmente tendremos la capacidad de ejecutarla y llevarla a término. Es fácil caer en la tentación de hacer más de lo que realmente tenemos capacidad de ejecutar. Una cosa a la vez. O, cuando mucho, tantas como podamos ejecutar efectivamente.

6. Ten paciencia
La velocidad de ejecución siempre es menor a la velocidad de la imaginación. Es necesario tener paciencia para ver que aquello que imaginamos se convierta en realidad. Hay que ser enconadamente persistentes y entender que cualquier proceso de cambio que involucre la participación de un equipo de trabajo llevará tiempo. Los sueños si son alcanzables, más no sin esfuerzo, tenacidad y paciencia.

7. Sin riesgo no hay (casi) crecimiento
Toda empresa implica un riesgo. Sin importar cuantas lecciones creamos haber aprendido, si queremos crecer y alcanzar nuestro sueño como organización, habremos de asumir riesgos que nos pueden llevar al fracaso. Es inevitable esta relación. Sin embargo, podemos buscar calcular el riesgo de tal forma que nos podamos permitir siempre la posibilidad de fallar en alguna iniciativa individual sin que esto conduzca al fracaso total de la empresa.

8. 1% inspiración, 99% ejecución
El mundo está lleno de grandes ideas. ¿Cuánta gente no conocemos que celebra que “se le ocurrió primero” o “ya lo veía venir”? La diferencia entre un espectador y un protagonista en mi opinión, no son las ideas, es la capacidad de ejecutar sobre sus ideas y llevarlas al resultado final deseado. Los planes en nuestra mente siempre serán posibles. La realidad es otra cosa.

9. Para emprender hay que ser un poco bipolar
Es necesario mantener un optimismo (casi) irracional sobre el futuro. Mantener el entusiasmo y la convicción de que el sueño que hemos trazado como objetivo es en verdad alcanzable en todo momento. Transmitir ese entusiasmo a todo nuestro entorno. Al mismo tiempo, se necesita un pesimismo (un tanto) irracional para la toma de decisiones financieras. ¿Realmente es necesario este gasto?, ¿podríamos vivir sin él?, ¿podemos ejecutar esta inversión? Planea para el mejor escenario, ejecuta previendo siempre el peor escenario. Recuerda que siempre se puede poner peor.

10. No se te olvide por qué estás aquí
Más allá de cualquier consejo práctico de negocios, evalúa contantemente por qué haces lo que haces. ¿Contribuye el ser empresario a tu felicidad? Es fácil perderse en el día a día y un día darse cuenta de que el sueño se ha ido o de que la rutina nos ha absorbido. De vez en cuando vale la pena hacer una pausa en el camino para evaluar por qué somos empresarios. Cada uno tendrá que encontrar su propia respuesta.

Acerca del autor Héctor Obregón (http://msdnfan.blogspot.com) es Director General de emLink desde 2002 (www.emlink.com.mx), Microsoft MSDN Regional Director y Microsoft MVP para Windows Embedded. De 1996 a 2002 fue Director General de Air-Go Technologies (antes InterSoftware).

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