Published 17 years ago
(updated 13 years ago)
Reto del Líder de Proyectos de Tecnologías de Información
En este artículo reflexionamos sobre la dificultad que tienen los líderes de proyectos para integrar equipos de trabajo altamente funcionales y productivos. En muchos casos la solución consiste en utilizar enormes cantidades de energía personal y de la organización para “hacer que las cosas sucedan” con lo cual pudiera parecer que se logran los resultados sin embargo los altos costos y efectos negativos secundarios no son evidentes. Proponemos que la labor de líder más que asegurar que “todos estén trabajando” consista en crear un contexto apropiado de trabajo en el que las personas que participan en el proyecto o en la tarea se integran de forma voluntaria y ordenada.
“El mercado laboral para los profesionistas de TI demanda cada vez más personas con competencias para la conducción de grupos de trabajo bajo condiciones de alta presión, ambigüedad y recursos limitados”
Esta afirmación no parece contener gran sabiduría ni grandes capacidades de observación para llegar a ella, sin embargo para el profesional de las tecnologías de información de principios del siglo XXI puede arrojar algunas reflexiones interesantes.
Centrémonos en las competencias para la conducción de equipos de trabajo: Una carrera profesional exitosa conduce, en muchos casos, a un punto en el que se tiene a un grupo de personas sobre las que hay poco o ningún poder formal, un objetivo que cumplir, recursos limitados y unas expectativas enormes para cumplir fechas y presupuestos para entregar un producto terminado.
En este momento “crítico” los únicos patrones de conducta para conducir al equipo de trabajo posiblemente sean los aprendidos en la propia empresa o institución, los cuales resultan insuficientes con mucha frecuencia y los aprendidos en otros sitios posiblemente no se puedan aplicar.
Ante el reto de la conducción del equipo planteemos el primer paso: La integración del mismo lo cual supone encontrar respuestas a peguntas como; ¿por dónde empiezo?, ¿cómo “integro” al equipo?, ¿cómo hago para que “se pongan la camiseta”?.
Hemos visto como muchas personas (aún profesionales con largas carreras) no tienen buenas respuestas ya que su punto de partida contiene supuestos falsos u obsoletos:
• “Son profesionales, tienen que cumplir el objetivo planteado”
• “Es su chamba, no se los tengo que pedir”
• “Estamos en el mismo barco”
• “Hay que echarle ganas”
• “Sé que tenemos algunas indefiniciones, pero vamos comenzando y las vamos resolviendo”
• “Nos llevamos muy bien”
Poco tiempo después comienzan los problemas y las frustraciones: cada quien “jala” por su lado, la gente dice que sí pero no cumple, no hay compromiso, no hacen caso… los trucos que utilizamos parecen no funcionar: hablarles suavecito o duro, leerles la cartilla, acusarlos con los jefes, hacer minutas detalladas, listas de tareas, estar detrás de ellos presionándolos… nada parece moverlos hacia delante ni motivarlos lo suficiente… a pesar de esto los vemos ocupados y dedicándole largas horas a su trabajo pero ¿y los resultados?.
Al final a base de “puro músculo” vamos avanzando y unos pocos días, semanas, meses o años más tarde entregamos un producto que hace cosas que se planearon, más cosas que no se planearon, otras más que ni se pidieron ni se planearon pero que ahí están a un costo 10%, 50%, 200% más alto del que se estimó al principio.
¡Listo!, ¡El siguiente! y vamos de nuevo… a vivir otra vez la misma película.
Una forma más razonable para iniciar el proceso de conducción del equipo consiste en tener un mejor punto de partida:
• Las personas no son integradas, las personas se integran. No hay autoridad formal por grande que sea, que ordene a una persona “intégrate” y que ésta se integre. A la larga (posiblemente más temprano que tarde) habrá problemas que pueden ir desde una resistencia pasiva hasta resistencias activas que producen conductas “tóxicas” para el equipo.
• Las personas tienen una jerarquía de valores a partir de los cuales actúan y no necesariamente están alineados con los valores que se necesitan para cumplir con los objetivos.
• Las personas tiene egos que los hacen actuar de forma individual, defensiva, y hasta de forma agresiva.
• Las personas no comparten un objetivo por el simple hecho de comunicarlo y por más que creamos que es atractivo y deseable.
La labor del líder consiste en crear las condiciones apropiadas para que las personas puedan elegir de forma libre y voluntaria formar parte del equipo. Estas condiciones son:
• Mantener el ego del líder bajo control.
• Alinear los valores de las personas con los valores que necesitamos.
• Objetivo compartido.
• Claridad del rol.
• Claridad en la responsabilidad.
A continuación procedemos a describirlas:
• Mantener el ego del líder bajo control. Un ego bajo control consiste en primer lugar en reconocer que necesitamos cambiar, ajustar o adquirir conductas más efectivas para integrar un equipo.
En segundo lugar aceptar a las personas tal como son: con sus fortalezas, debilidades, valores y objetivos personales.
Por último significa aceptar que nuestra responsabilidad es asegurar que permitimos y facilitamos el crecimiento y desarrollo de los demás, inclusive en circunstancias que impliquen “el de ellos antes que el mío”.
• Alinear los valores de las personas con los valores que necesitamos. La alineación de los valores consiste en lograr un acuerdo sobre lo que es importante para el logro del objetivo y el desempeño del equipo, por ejemplo ¿qué es más importante el tiempo o el presupuesto?, ¿la rapidez o la calidad?, ¿la innovación o la confiabilidad de la solución?.
En los casos que mencionamos podemos ver que lograr uno, es a costa de no cumplir el otro, esta situación puede provocar que una persona nos diga “SI” y luego descubramos que hizo otra cosa muy diferente.
• Objetivo compartido. No lograremos que las personas compartan un objetivo repitiéndolo una y otra vez; una forma segura de lograr que las personas compartan el objetivo es hacerlos participes del proceso de formulación y acuerdo de los objetivos.
Pudiéramos recibir un objetivo general pero podemos establecer muchos objetivos intermedios que vayan conformando el cumplimiento del gran objetivo.
• Claridad del rol. Tener claridad sobre el rol que le toca a cada persona consiste en que ésta, tiene claro cómo es su aportación al equipo, en general los roles que definen, aprueban, construyen y controlan.
• Claridad en la responsabilidad. La responsabilidad consiste en que cada miembro del equipo conoce y acepta los resultados que dependen de su intervención directa y por supuesto las consecuencias de que esos resultados no se den.
Conclusión
Podemos agregar que una barrera muy significativa que encontramos para “iniciar por el principio” consiste en que recibimos presión o nosotros mismos nos presionamos para pasar de inmediato a la acción, sin darnos cuenta que se van a evitar muchos conflictos, reprocesos y errores por no dedicarle el tiempo necesario a integrar al equipo.
En este artículo reflexionamos sobre la dificultad que tienen los líderes de proyectos para integrar equipos de trabajo altamente funcionales y productivos. En muchos casos la solución consiste en utilizar enormes cantidades de energía personal y de la organización para “hacer que las cosas sucedan” con lo cual pudiera parecer que se logran los resultados sin embargo los altos costos y efectos negativos secundarios no son evidentes. Proponemos que la labor de líder más que asegurar que “todos estén trabajando” consista en crear un contexto apropiado de trabajo en el que las personas que participan en el proyecto o en la tarea se integran de forma voluntaria y ordenada.
“El mercado laboral para los profesionistas de TI demanda cada vez más personas con competencias para la conducción de grupos de trabajo bajo condiciones de alta presión, ambigüedad y recursos limitados”
Esta afirmación no parece contener gran sabiduría ni grandes capacidades de observación para llegar a ella, sin embargo para el profesional de las tecnologías de información de principios del siglo XXI puede arrojar algunas reflexiones interesantes.
Centrémonos en las competencias para la conducción de equipos de trabajo: Una carrera profesional exitosa conduce, en muchos casos, a un punto en el que se tiene a un grupo de personas sobre las que hay poco o ningún poder formal, un objetivo que cumplir, recursos limitados y unas expectativas enormes para cumplir fechas y presupuestos para entregar un producto terminado.
En este momento “crítico” los únicos patrones de conducta para conducir al equipo de trabajo posiblemente sean los aprendidos en la propia empresa o institución, los cuales resultan insuficientes con mucha frecuencia y los aprendidos en otros sitios posiblemente no se puedan aplicar.
Ante el reto de la conducción del equipo planteemos el primer paso: La integración del mismo lo cual supone encontrar respuestas a peguntas como; ¿por dónde empiezo?, ¿cómo “integro” al equipo?, ¿cómo hago para que “se pongan la camiseta”?.
Hemos visto como muchas personas (aún profesionales con largas carreras) no tienen buenas respuestas ya que su punto de partida contiene supuestos falsos u obsoletos:
• “Son profesionales, tienen que cumplir el objetivo planteado”
• “Es su chamba, no se los tengo que pedir”
• “Estamos en el mismo barco”
• “Hay que echarle ganas”
• “Sé que tenemos algunas indefiniciones, pero vamos comenzando y las vamos resolviendo”
• “Nos llevamos muy bien”
Poco tiempo después comienzan los problemas y las frustraciones: cada quien “jala” por su lado, la gente dice que sí pero no cumple, no hay compromiso, no hacen caso… los trucos que utilizamos parecen no funcionar: hablarles suavecito o duro, leerles la cartilla, acusarlos con los jefes, hacer minutas detalladas, listas de tareas, estar detrás de ellos presionándolos… nada parece moverlos hacia delante ni motivarlos lo suficiente… a pesar de esto los vemos ocupados y dedicándole largas horas a su trabajo pero ¿y los resultados?.
Al final a base de “puro músculo” vamos avanzando y unos pocos días, semanas, meses o años más tarde entregamos un producto que hace cosas que se planearon, más cosas que no se planearon, otras más que ni se pidieron ni se planearon pero que ahí están a un costo 10%, 50%, 200% más alto del que se estimó al principio.
¡Listo!, ¡El siguiente! y vamos de nuevo… a vivir otra vez la misma película.
Una forma más razonable para iniciar el proceso de conducción del equipo consiste en tener un mejor punto de partida:
• Las personas no son integradas, las personas se integran. No hay autoridad formal por grande que sea, que ordene a una persona “intégrate” y que ésta se integre. A la larga (posiblemente más temprano que tarde) habrá problemas que pueden ir desde una resistencia pasiva hasta resistencias activas que producen conductas “tóxicas” para el equipo.
• Las personas tienen una jerarquía de valores a partir de los cuales actúan y no necesariamente están alineados con los valores que se necesitan para cumplir con los objetivos.
• Las personas tiene egos que los hacen actuar de forma individual, defensiva, y hasta de forma agresiva.
• Las personas no comparten un objetivo por el simple hecho de comunicarlo y por más que creamos que es atractivo y deseable.
La labor del líder consiste en crear las condiciones apropiadas para que las personas puedan elegir de forma libre y voluntaria formar parte del equipo. Estas condiciones son:
• Mantener el ego del líder bajo control.
• Alinear los valores de las personas con los valores que necesitamos.
• Objetivo compartido.
• Claridad del rol.
• Claridad en la responsabilidad.
A continuación procedemos a describirlas:
• Mantener el ego del líder bajo control. Un ego bajo control consiste en primer lugar en reconocer que necesitamos cambiar, ajustar o adquirir conductas más efectivas para integrar un equipo.
En segundo lugar aceptar a las personas tal como son: con sus fortalezas, debilidades, valores y objetivos personales.
Por último significa aceptar que nuestra responsabilidad es asegurar que permitimos y facilitamos el crecimiento y desarrollo de los demás, inclusive en circunstancias que impliquen “el de ellos antes que el mío”.
• Alinear los valores de las personas con los valores que necesitamos. La alineación de los valores consiste en lograr un acuerdo sobre lo que es importante para el logro del objetivo y el desempeño del equipo, por ejemplo ¿qué es más importante el tiempo o el presupuesto?, ¿la rapidez o la calidad?, ¿la innovación o la confiabilidad de la solución?.
En los casos que mencionamos podemos ver que lograr uno, es a costa de no cumplir el otro, esta situación puede provocar que una persona nos diga “SI” y luego descubramos que hizo otra cosa muy diferente.
• Objetivo compartido. No lograremos que las personas compartan un objetivo repitiéndolo una y otra vez; una forma segura de lograr que las personas compartan el objetivo es hacerlos participes del proceso de formulación y acuerdo de los objetivos.
Pudiéramos recibir un objetivo general pero podemos establecer muchos objetivos intermedios que vayan conformando el cumplimiento del gran objetivo.
• Claridad del rol. Tener claridad sobre el rol que le toca a cada persona consiste en que ésta, tiene claro cómo es su aportación al equipo, en general los roles que definen, aprueban, construyen y controlan.
• Claridad en la responsabilidad. La responsabilidad consiste en que cada miembro del equipo conoce y acepta los resultados que dependen de su intervención directa y por supuesto las consecuencias de que esos resultados no se den.
Conclusión
Podemos agregar que una barrera muy significativa que encontramos para “iniciar por el principio” consiste en que recibimos presión o nosotros mismos nos presionamos para pasar de inmediato a la acción, sin darnos cuenta que se van a evitar muchos conflictos, reprocesos y errores por no dedicarle el tiempo necesario a integrar al equipo.
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