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Christopher Avery nos habla sobre Liderazgo en TI

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 Christopher Avery es un asesor de negocios de TI especializado en el liderazgo responsable, trabajo en equipo y el cambio para las empresas y SG tuvo el gusto de conocerlo en persona, siendo el encargado de abrir con su conferencia nuestro pasado Congreso SGCE y con esta entrevista acercamos aún más a nuestros lectores la gran experiencia de Christopher.

Software Guru (SG) - ¿Cuál es el mayor desafío que enfrentan los líderes de hoy en día?

Christopher Avery (CA) - El mayor desafío de liderazgo hoy en día es la integración de los valores propios de uno mismo, los valores de su empleador o cliente y los valores de las personas que son servidos por esos líderes.

Cuando estos tres conjuntos de valores se salen de la línea, los líderes dejan de liderar y recurren a control gerencial. Eso no es liderazgo sino manipulación.

SG - ¿Cuál fue el cambio más significativo en el liderazgo que has visto en una organización?

CA - El cambio de organización más exitoso es el menos conocido. Este sólo ocurre cuando uno o más líderes experimentan una transformación personal y luego simplemente empiezan a comportarse de manera diferente.

No hay programas de cambio en vertical (de arriba para abajo) con grandes nombres sofisticados. En vez de eso, sólo pasa que los líderes se comportan con mayor claridad acerca de sus pensamientos y acciones. La organización responde a eso.

Este es mi enfoque para el desarrollo y el cambio en líderes, equipos de liderazgo y organizaciones.

SG- La Innovación de TI  requiere pensamiento creativo, ¿Cómo los líderes de TI pueden fomentar eso?

CA - He visto a muchos equipos de liderazgo aprender, adoptar y practicar un poderoso principio organizador y herramienta llamada El Proceso de la Responsabilidad™. Cuando los líderes empiezan a funcionar a partir de una verdadera responsabilidad, muchas cosas suceden:

  • Ellos aprenden y crecen mucho más rápidamente.  Los datos del estudio del caso muestran que supervisores recién nombrados,  se convirtieron proactivos y expertos, en la mitad del tiempo usual.
  • Salen de los propios problemas  - independientemente de la causa – con la  velocidad de un rayo.
  • Se convierten en un modelo a seguir, para el funcionamiento de la posición mental de  la responsabilidad. Cuando esto sucede con un puñado de altos líderes, entonces el responsable de  auto-liderazgo se muestra en cascada por toda la organización y cambia la cultura. Florece la innovación. Hemos visto esto una y otra vez.

SG- ¿Cómo pueden los líderes de TI acelerar la eficacia en sus equipos?

CA - Al servir "fuera y hacia abajo" en lugar de la gestión de "hacia arriba"- La mayoría de nosotros se obsesionó de la autoridad gerencial, estado, títulos, y el tamaño de nuestro presupuesto. Cuando hacemos esto, perdemos lo más valioso disponible en la competencia de liderazgo - nuestro poder "integrador".

Poder integrador es nuestra capacidad de utilizar nuestra mente y nuestras acciones, para atraer a la gente, para hacer juntos algo más grande que nosotros – y que ellos – que podamos hacer solos. Usted puede conocer mejor esto como  trabajo en equipo, colaboración, o incluso como el liderazgo "servidor". El punto es que el estatus, la autoridad y el presupuesto, todos son conceptos arraigados en la escasez. Son limitados.

Sin embargo, la efectividad del equipo se origina en los conceptos de integración y expansión (también conocida como abundancia). El poder integrador de un líder sólo está limitado por ese líder y nada más. Sólo nosotros limitamos nuestra capacidad de atraer a otros, para lograr juntos algo grande. Y lo que más se interpone en nuestro camino, es que nos centramos excesivamente en la autoridad, estado, y presupuesto para lograr que las cosas se hagan.

SG- ¿Qué métodos recomiendas para lograr el compromiso de los miembros del equipo?

CA- Los líderes han estado viniendo a nosotros por 25 años, para aprender y dominar las verdaderas habilidades, enfocadas al verdadero liderazgo de equipo de trabajo.

Estos son los pasos más importantes:

  1. Merezca - y exija - estar en un gran equipo.   
    Eso significa tomar posesión por estar en un equipo de alto rendimiento. Si no lo hace, entonces nadie más lo hará.
  2. Obtenga en las personas el sentimiento de que están en el mismo barco.
    Se hace eso, pensando profundamente acerca de lo que el equipo debe hacer que sea más grande que cualquier miembro, requiere de todos los miembros, y ningún miembro puede cantar victoria por sí solo. Entonces, cuando usted piensa que usted puede ser que sepa lo que es, involucrar al equipo en un diálogo sobre el tema.
    Plantee la pregunta: "¿Qué debemos hacer juntos que es más grande que cualquiera de nosotros, requiere a todos nosotros, y ninguno de nosotros podemos cantar victoria sin ello?"
  3. Descubra el gran “Por Qué” de cada miembro (más allá de un cheque de pago). 
    Cuando los miembros de los equipos de trabajo tienen una motivación intrínseca natural para trabajar juntos. Cuando los equipos no funcionan, esa motivación interna está faltando en uno o más miembros. Otros ven que se preocupan menos. Cuando eso ocurre, los otros miembros realmente reducen su compromiso con el equipo, porque no es justo tener que sacar la carga ajena.
    Este es un concepto mal entendido por la mayoría de los líderes. Nos centramos en los motivadores extrínsecos como el pago, el título y los beneficios. Pero la verdad es que los líderes de grupo y líderes servidores pueden no tener acceso a los motivadores extrínsecos de la organización.
  4. Hacer y mantener unos pocos acuerdos operativos claros.
    Normas, es decir, un comportamiento normal, desarrollar en equipos y organizaciones de dos maneras: de forma predeterminada y por diseño. Normas de alto rendimiento rara vez se desarrollan de forma predeterminada. Así que usted necesita diseñarlas, y eso usted lo hace a través de acordar sobre cómo desea operar.
    Tener una discusión o utilizar un proceso de lluvia de ideas por notas adheribles para reflexionar en cómo se comportó la gente en los mejores equipos en los que usted a estado. A continuación, trabajar las ideas más importantes - que uno de cada uno apoya – hacia acuerdos operativos.
    Muchos miles de líderes de TI alrededor de todo el mundo, han encontrado que esta infraestructura es mágica para equipos de alto rendimiento. Pruébelo. Y para más información, lea mi libro "El Trabajo en Equipo es una Habilidad Individual" (2001, Berrett-Koehler).

SG- ¿La Responsabilidad personal y compartida se puede enseñar, o es un atributo innato?

CA- Sí y sí. La sociedad nos enseña que la responsabilidad es un rasgo de carácter - que algunas personas tienen y otras no.

Sin embargo, la investigación en las últimas tres décadas demuestra que la responsabilidad es en realidad un proceso mental, que funciona de la misma manera en todos nosotros. A esto lo llamamos el Proceso de la Responsabilidad™.

Aquí una breve descripción: El Proceso de la Responsabilidad, derivado de los estudios de campo, muestra cómo las personas “procesan” los pensamientos acerca de cómo evitar o asumir la responsabilidad. El conocimiento del proceso proporciona una infraestructura para el aprendizaje. Es el primer modelo de “guía práctica" para la toma, la enseñanza, y la inspiración de responsabilidad personal - el principio # 1 del éxito.

Nadie piensa en la responsabilidad personal cuando las cosas van bien. Cuando algo sale mal,  grande o pequeño (pérdida de llaves o pérdida de la cuenta del retiro), el Proceso de la Responsabilidad "nos afecta" La mente nos ofrece el Echarnos la Culpa como una razón. Si acepta la culpa como una razón suficiente, entonces actuará con esa culpa. Si no la acepta, entonces su mente le ofrece una excusa (Justifica). Y así sucesivamente. Por lo tanto, asumir la responsabilidad personal es un proceso gradual de negarse a interpretar una serie de pensamientos irresponsables que su mente le ofrece en sacrificio.

E Proceso de Responsabilidad es más útil cuando es auto-aplicado. Es contraproducente cuando se usa para Echar la Culpa a otros.

SG- La industria de TI está llena de retos y problemas, ¿cómo pueden los líderes de TI, mantenerse ellos mismos para permanecer motivados?

CA- Lo mejor es rodearse usted mismo de otras personas que tratan de dominar la responsabilidad de tener la vida, el trabajo y las relaciones de sus sueños. Esta es una ruta conocida de la felicidad y el éxito productivos que yo empleo en el desarrollo de líderes alrededor de todo el mundo. Usted y otros puedan apoyarse mutuamente en ser cada vez más auténtico y líderes verdaderamente integrados y de gran alcance. Ver Figura 1.


Figura 1. Responsability Process™

 

Referencias.

  • Christopher y su equipo gentilmente han juntos capturado un conjunto de herramientas y recursos gratuitos, sólo para los lectores de SG. Ellos sólo estarán disponibles por un corto tiempo. El acceso a ellas www.ChristopherAvery.com/sg

  • Descarga un color póster a todo color del Responsibility Process™ de ChristopherAvery.com. 

Bio.

Christopher Avery, Ph.D. un asesor de negocios de TI especializado en el liderazgo responsable, trabajo en equipo y el cambio para las empresas como GAP, Wells Fargo, y Ebay. Fundador y líder de la creciente y mundial comunidad de líderes Leadership Gift™. Christopher es más conocido por su trabajo de vanguardia, para desmitificar y luego desarrollar habilidades prácticas para liderazgo en equipo, para ingenieros y otros profesionistas técnicos. La Revista FORTUNE llamó a su clásico "El Trabajo en Equipo es una Habilidad Individual" como el único libro sobre el trabajo en equipo, que usted necesita leer.