El Sponsor

Existe una historia que relata un episodio del tristemente célebre pirata galés Henry Morgan: Huyendo de la Armada española que pretendía capturarlo, se ve en la necesidad de anclar en el interior de una bahía caribeña para reabastecer y reparar su galeón. Ya en tierra, ordena a un grupo de sus hombres instalar un pesado cañón en la cima de un risco a la entrada de la bahía, para de esa manera proteger su posición. Regresa a las dos horas para constatar el avance del proyecto y verifica que el equipo designado solo había movido el cañón poco más de 200 metros.

Molesto por la evidencia encontrada exige una explicación al líder del equipo, quien contesta: “Mi Capitán, es que solo somos 10 para semejante encomienda”. Buscando comprometer al equipo con el resultado deseado, Morgan saca su trabuco, apunta con dirección al marino que tenía más cerca y dispara, matando al desdichado colaborador. Guarda su arma, y mirando fijamente al resto del equipo, les dice: “Pues a ver si ahora entre 9 lo pueden hacer más rápido.”

Henry Morgan pudo haber sido un líder muy exitoso como filibustero, pero como sponsor de un proyecto de mejora hubiera sido un fracaso rotundo.

En agosto de 2005 tuve la oportunidad de participar en uno de los primeros eventos donde los diferentes Clusters de TI de México buscan compartir experiencias y alinear sinergias. Dicha reunión fue en Aguascalientes, las autoridades locales hicieron un excelente trabajo y el evento fue todo un éxito. Pero fue en ese magno foro que me tocó escuchar una de las aberraciones más recordadas de mi carrera profesional.

Como parte de la agenda, se había conformado un panel para abordar el tema de los modelos de calidad y su impacto en la productividad de la industria. Entre los participantes había prestigiosos académicos, empresarios, el director de TI de una empresa multinacional y un alto ejecutivo de un organismo gubernamental, responsable de uno de los grupos de desarrollo de software más grandes de la administración pública nacional.

Cada disertante presentó sus argumentos en favor de los distintos modelos, se habló de CMMI, Moprosoft, ITIL, etcétera. Luego de escuchar atentamente las respectivas presentaciones le llegó el turno al representante gubernamental, quién con voz firme comentó: “Todos estos modelos son muy interesantes, pero nosotros no utilizamos nada de eso. Nosotros nos basamos en el Modelo Azteca: al que no termina en tiempo, le cortamos la cabeza”. Yo sentía que estaba viendo a Henry Morgan en persona.
Cualquier iniciativa de implementar mejores prácticas en este contexto y con esa filosofía de trabajo enfrenta muchos obstáculos: limita el impacto de la mejora, desmotiva a los equipos de trabajo, y como consecuencia, la organización en su conjunto pierde una valiosa oportunidad de aumentar su competitividad.

Ser sponsor de un proyecto de mejora implica compromiso y disciplina. Lamentablemente es común que este importante rol no sea tomado con la seriedad requerida. Ningún proyecto de mejora debería llevarse a cabo sin un sponsor, sin su participación activa no puede haber una visión clara para lograr resultados exitosos. El primer paso para iniciar un proyecto de mejora es construir un soporte organizacional a través de un patrocinio fuerte de la alta gerencia.

Como consultores, en ocasiones somos testigos del cambio que sufre la imagen del sponsor hacia adentro de la organización, dependiendo de la etapa del proyecto. La misma persona que al inicio identifican como el líder visionario, al poco tiempo es el villano de la película, que lejos de proveer visión y recursos, espera milagros irrealizables. Nosotros sabemos que los sponsors no son villanos, que realmente quieren obtener beneficios del proyecto de mejora. La situación es que los sponsors son por lo general dueños de empresas o directores de la organización de TI, razón por la cual sus prioridades entran en conflicto habitualmente, por ende se pierde el foco en las responsabilidades del rol específico del sponsor.

Tips para sponsors

A continuación compartimos algunas buenas prácticas para que usted se convierta en el héroe de la película.

Planear el proyecto de mejora. Las cosas no suceden porque “sí”, y esta no es una excepción. La viabilidad del proyecto se sustenta en 4 pilares fundamentales:

1. Compromiso de la alta dirección. En niveles medios y operativos, la falta de compromiso de la alta dirección con el proyecto se lee como desinterés: “si al dueño no le interesa, ¿por qué ha de importarme a mí?”. El sponsor debe tener claro cómo impactan los resultados de esta iniciativa en los indicadores claves del negocio.
2. Recursos disponibles. El sponsor debe planear anticipadamente la asignación de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto. Esto puede implicar actividades de negociación con empleados y clientes, modificar planes de proyectos en curso y liberar espacio para las actividades propias del proyecto de mejora. Debe seleccionar y capacitar a las personas involucradas, para lo cual debe entender las habilidades y conocimientos requeridos. Esto no es trivial, semejante transformación necesita gente con un perfil muy específico.
3. Disponibilidad oportuna de proyectos y/o actividades. La sustentabilidad de los modelos de calidad se basan en la institucionalización de mejores prácticas, y esto se logra con la repetición continua de los procesos diseñados. El sponsor debe tener visibilidad de los proyectos y actividades de la unidad organizacional sujeta a mejora, para prever el impacto de la liberación de nuevos procesos en la operación actual. En organizaciones pequeñas donde el flujo de proyectos es inestable, esta actividad es clave para garantizar la continuidad del proyecto de mejora.
4. Infraestructura. El entorno debe ayudar a motivar y facilitar el cambio. El sponsor debe asegurar la infraestructura adecuada: espacio, estructura organizacional, herramientas.

Kick-Off del proyecto de mejora. El Kick-Off no debe ser una reunión más como tantas otras, es una oportunidad irrepetible para hacer notar a todos los involucrados la importancia que este proyecto tiene para la organización. El sponsor debe asegurarse que cada colaborador entienda con precisión cuál será su rol y qué se espera de él.

Comunicación. Todos en la organización deben conocer cuál es su rol: usted es el responsable por el éxito o fracaso del proyecto porque usted es el líder de la mejora. Si esto no está claro, hay mucha presión y frustración en su gente porque consideran que tienen que tomar decisiones por usted y no pueden hacerlo. Estas mejoras organizacionales producen cambios culturales y no se pueden hacer desde abajo.

Monitorear plan y avance del proyecto de mejora. La disciplina es clave en esta actividad. Postergarla, eludirla o cancelarla equivale a firmar el certificado de defunción del proyecto. La mayoría de las actividades propias del proyecto de mejora, deben ser ejecutadas por personas que ya tienen otras asignaciones previamente, razón por la cual es muy frecuente el conflicto de prioridades. La reunión de monitoreo es de gran importancia, cada persona debe confrontarse periódicamente a sí mismo con sus propios resultados. Este es un motivador natural muy efectivo, ya que pocas cosas dan mayor satisfacción que el reconocimiento por un objetivo cumplido.

Reconocimientos. La madurez es cuestión de tiempo, implica trabajar arduamente por meses, años a veces. Es un error identificar como único logro una certificación. Cada mejor práctica implementada e institucionalizada implica beneficios para la organización y ese es un logro en sí mismo. Además, definir e implementar un proceso organizacional, por pequeño que sea, implica una mejora en la eficiencia operativa que evidentemente también trae beneficios. Esto también es un logro en sí mismo y es en base a estos pequeños logros como finalmente se logra la implementación de una norma o modelo de calidad. Es vital que el sponsor entienda esta dinámica y utilice estos momentos en favor del proyecto de mejora, reconociendo estos logros que finalmente son los peldaños de la escalera que lleva a la consecución de los objetivos de negocio de la organización.

Conclusión

Nunca me he topado con una empresa que me dijera: “Me sobra dinero, no tenemos nada mejor que hacer, entonces vamos implementando un modelo de calidad”. Estas iniciativas surgen como respuesta a problemas organizacionales que afectan el ambiente de trabajo, la relación con los clientes, y/o la rentabilidad del negocio. Y el rol del sponsor es indispensable para el éxito de estos proyectos.

Por sobre todas las cosas, se educa con el ejemplo. El sponsor debe ser el modelo a seguir por la gente de su organización, para que el cambio que se quiere implementar sea real, efectivo y beneficioso para la organización y toda la gente involucrada.
En www.qualtop.com/activossponor, se pueden descargar checklists, templates, formatos y manuales, entre otros activos valiosos que le ayudarán a ejecutar de manera sobresaliente el rol del sponsor.