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Crónica de una Certificación Fracasada de MoProSoft

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Este artículo describe mis experiencias y puntos de vista ante el intento de certificación de Moprosoft de una empresa en la que participé. El proyecto se gestionó desde la dirección general y fue presentado en una reunión en conjunto con representantes de la compañía consultora que nos apoyaría para la implantación. Como toda reunión de mejora, el proyecto se presentó con los honores merecidos. Siendo honestos, el posicionamiento en esos momentos era bueno y las perspectivas de crecimiento bien valían la pena invertir el tiempo necesario para lograr esta certificación, afianzando así el prestigio de la empresa.

El proyecto tenía un año para consolidarse y todos con el ánimo hasta el cielo comentábamos que lo lograríamos en seis meses.

Aproximadamente después de un mes de reuniones con el director y personal de la consultoría, tiempo en el que nosotros desconocíamos en realidad de qué se trataba el proceso de certificación, nos preguntábamos en qué momento iniciaríamos realmente, a la vez que el trabajo continuaba con su habitual rutina.

La siguiente reunión relacionada con la certificación, fue para presentar el calendario de capacitación que impartirían los consultores, programando sesiones diarias por 15 días. Una vez completada la capacitación y asignados los roles que tendríamos, la empresa consultora nos dejó a nuestra suerte. Fue así que el proyecto fue archivado sin seguimiento alguno por más de tres meses.

Llegamos a los seis meses que habíamos proyectado sin contar con un centímetro de avance real. Hasta ese momento comenzamos a retomarlo, realizando reuniones extraordinarias de trabajo, minutas y documentos a diestra y siniestra. El pánico y la desesperación comenzó a envolvernos, por una parte las asesorías eran cada día más esporádicas y como en toda empresa pequeña existían personas que debían cubrir tres y cuatro roles ya que no existía más personal. Hasta este punto fue cuando pudimos dimensionar las implicaciones que tendría el lograr implantar cada uno de los procesos que dicta la norma así como la dependencia entre los diferentes departamentos existentes. Es decir, necesitábamos comenzar a trabajar en equipo y después de casi siete meses perdidos en planes, capacitación y asignaciones, nos dimos cuenta que no existía esa cultura de trabajo, así que necesitábamos cambiarla con tan solo cinco meses restantes.

¿Y la base de conocimientos?

Para este tiempo nos percatamos de un elemento esencial para la evaluación y más importante para la implantación: hacía falta la herramienta que serviría como base de conocimientos. Ante esta necesidad y con el tiempo ya consumido era necesario buscar una herramienta ya elaborada para tal fin, con una característica importante: sin costo. La empresa consultora (como mago que saca un conejo de la chistera), promovió su herramienta ya probada y certificada para tal fin con la gran desventaja de que implicaba un costo. Al final decidimos utilizar un software open source llamado Owl Intranet Knowledgebase. La puesta a punto fue rápida así como la capacitación para su uso, sin embargo el uso adecuado y la generación de documentos aún no quedaba clara, así que se comenzó a ingresar todos los documentos que ya habíamos elaborado previamente.

Pre-evaluación y resultado

Con una pre-evaluación programada por la empresa consultora, el trabajo aumentó. Cada quien comenzó a subir sus documentos correspondientes; no importaba que proyecto presentaríamos ni la correspondencia entre unos y otros.

Como era de esperarse, el resultado de la pre-evaluación fue un rotundo fracaso: una pila de documentos aislados, ninguna correspondencia entre el plan de negocio y el plan de trabajo, proyectos fuera de tiempo, correos y documentos donde no coincidían las fechas de su elaboración y ninguna evidencia real correspondiente a la realización de los procesos ni evidencia de que la cultura organizacional había cambiado.

Después de más de un año de trabajo, el resultado se tradujo en un personal desgastado ante la presión del proyecto, problemas ante una empresa de consultoría que generó gastos de asesoría y capacitación, una base de conocimientos desechada y otra en proceso de fabricación, dos socios disgustados, dos gerentes despedidos y una empresa que continúa funcionando como negocio de pueblo: “mientras haya dinero en la caja y producto en los estantes, vamos bien”.

Lecciones aprendidas.

Después de este breve relato y de haber pasado por este proceso, me encuentro en condiciones de puntualizar las decisiones y acciones que a mi parecer fueron un error y al mismo tiempo señalar acciones que podíamos haber realizado para lograr un mejor resultado.

La Gestión. Como punto inicial puedo mencionar que el proyecto se gestionó desde la dirección general, pero creo que no se inició con el deseo de un cambio en metodología de trabajo. Dio la impresión de ser un proyecto similar a un trámite administrativo que se presenta documentación, se paga y se espera a la resolución. No existió un conocimiento de las implicaciones que llevaría el proceso ya que era necesario contemplar los cambios que se tendrían en la relación con los clientes, el esfuerzo para cumplir con los documentos de trabajo, las relaciones de los diferentes departamentos, la comunicación y dependencia entre departamentos y sobre todo la metodología de trabajo en equipo que nos permitiera confiar y comprender el trabajo de nuestros colaboradores.

Confianza sin realismo. Otro factor que afectó el proyecto fue el exceso de confianza. En plática de escritorio cualquier proyecto se ve fácil, sin embargo la verdad se presenta durante el trabajo y en este caso al tratarse de un cambio que nadie conocía no podíamos darnos el lujo de descuidarlo. Era necesario un mayor esfuerzo y seguimiento al proceso, pero ante la descripción de procesos que propone la norma el inicio lo debe marcar la Gestión de Negocio ya que a partir del plan de negocios es de donde comienzan los objetivos tanto del plan de desarrollo, trabajo, recursos y mantenimiento.

Expectativas de la consultoría. No puedo decir que el trabajo de la empresa consultora haya sido malo, sino que tal vez esperábamos demasiado. Es necesario reconocer que un consultor no es responsable de nuestro trabajo, pero sí es responsable de guiarnos y en esa línea, nosotros teníamos que presionar las revisiones de la consultoría y no esperar a que ellos nos solicitaran algo. Claro que también la consultoría tiene cierta responsabilidad ya que ante cualquier proyecto se tiene que comenzar con un estudio del cliente para saber qué terreno se está pisando y en este caso al reconocer que todos éramos totalmente neófitos en la materia, era necesaria una asesoría con mayor interacción entre los responsables de cada proceso.

Considerar la herramienta. A pesar de que la norma no especifica el uso de cierto producto o  en particular, sí especifica ciertos requerimientos a cubrir que permitan tanto almacenar los documentos de trabajo, como generar, resguardar y consultar las evidencias de que se está siguiendo el proceso establecido. Es necesario decidir desde un inicio qué mecanismo se utilizará como base de conocimiento.

Trabajo en equipo. Es necesario fomentar el ambiente de trabajo en equipo, así como tener un compromiso serio ante la asignación de roles. Al asignar a una persona cierto rol es porque se le dará la oportunidad y ofrecerá la confianza para que realice las actividades correspondientes, y en consecuencia la persona que acepta uno o más roles acepta esa responsabilidad y ofrece realizar las acciones necesarias para cumplir con esa tarea. Esta relación es vital para el buen desempeño de todos los implicados ya que si no se brindan las facilidades para la realización de las tareas, o se aceptan más tareas de las que se está dispuesto a cumplir, el perjuicio se ve reflejado entre todos los niveles de cada proceso.

Comunicación. Un último factor que es necesario generar y lograr mantener es el de una comunicación efectiva, en donde los responsables de cada proceso de forma autónoma presenten los resultados, problemáticas y acciones de corrección en reuniones breves y con los implicados respectivos. Es desgastante asistir a reuniones a tratar temas de conflictos internos o personales recurrentes en donde no se toman las medidas de corrección respectivas. Estas reuniones deben estar planeadas con un orden y bajo un programa previamente definido sin desvíos significativos y terminando con acuerdos formales que formarán parte de los resultados consecutivos.

Conclusión

Habiendo vivido esta experiencia, considero que para lograr un buen resultado ante un proceso de certificación, independientemente de contar con una empresa consultora, es recomendable contar con algún elemento que tenga la experiencia en el proceso de implantación o que haya laborado bajo esa metodología de trabajo. Pero si no se cuenta con este elemento que proporcione su experiencia se deberá de invertir en la preparación del mismo para que esté un paso delante de la empresa consultora, prevea las implicaciones, decida las acciones a tomar, resuelva conflictos y pueda coordinar todo el proceso de implantación.

Bio

Alfredo Lozada Carrillo (ialozadac@gmail.com) es analista y desarrollador en Apesa Software y consultor externo para Grupo AUSA. Anteriormente fue jefe de Informática en la Dirección de Materiales Educativos en la SEP, gerente de desarrollo en Sistemas CASA y consultor en Siga Desarrollos.