Estrategia, Portafolio y Proyectos

Durante los últimos tres años (de 2011 a la fecha) he tenido la oportunidad de participar en una Comunidad de Práctica (CoP) que se enfoca en temas de planeación estratégica. Cada trimestre se comparten experiencias que provienen de cada una de nuestras organizaciones. Uno de los atractivos de la comunidad, es la naturaleza distinta de cada una de nuestras entidades: banca, entretenimiento, laboratorios farmacéuticos, industria automotriz, tecnologías de información, consultoría de negocios, gobierno, solo por mencionar algunas. Asimismo, otro punto a destacar son los distintos niveles de madurez en que nos encontramos, yendo desde quienes recientemente están impulsando la práctica hasta aquellos que han logrado profundizar y consolidar la misma, donde algunos incluso se han hecho merecedores a reconocimientos como empresas que han logrado demostrar que el ejercicio de la planeación estratégica efectivamente es un diferenciador que les ha permitido alcanzar de forma exitosa las metas que se han propuesto.

Bajo esta línea de capitalizar experiencias prácticas e intercambiar ideas, afloran puntos de reflexión que comparto con ustedes. Son temas que se desprenden de nuestra misma historia que muchas veces resulta común y que adopta diferentes matices dado el contexto de cada organización.

Selección del portafolio de proyectos

Una vez que hemos definido nuestros objetivos estratégicos por perspectivas, más las metas e indicadores que estaremos considerando para dar seguimiento al avance, es indispensable identificar cada una de las iniciativas que se plasman en proyectos para que los objetivos estratégicos puedan ser una realidad. Justamente en este ejercicio, damos paso a la integración del portafolio de proyectos estratégicos.

Es común, como resultado inicial, contar con un volumen de iniciativas que rebasan la capacidad de la organización para llevarlas a una fase de ejecución. Como razón de peso que delimita la frontera hasta dónde podemos abarcar, tenemos la disponibilidad de recursos financieros, los cuáles de forma natural tienen establecido un techo. Aquí el reto, consiste en seleccionar las iniciativas que mejor apuntalen la estrategia de la organización, teniendo en consideración los distintos “business drivers” que son relevantes para el negocio. No obstante, nos encontramos que en muchas ocasiones, el “arreglo institucional” impacta en que internamente las áreas pujan para que sus iniciativas salgan adelante y sean seleccionadas, pesando más los intereses particulares de las áreas que la estrategia institucional.

Para facilitar el proceso de selección, cada iniciativa debe de contar con el respaldo de la elaboración de un “caso de negocio” que aporte los elementos técnicos, económicos y financieros. Sin embargo, la falta de rigor en este rubro, determina que la iniciativa tiene como soporte el bosquejo de una “idea”, limitando la toma de decisión o bien proceder a la toma de decisión sin contar con todos los elementos que verdaderamente la justifiquen.

La estructuración del portafolio de proyectos de corte estratégico representa para la organización, dejar atrás prácticas donde cada directivo impulsa sus iniciativas para obtener su aprobación, o bien, asumir que muchas iniciativas deben dejar de ser del conocimiento exclusivo de las áreas. El reto ahora, es dar “visibilidad” y transparentar de manera que cada uno de los proyectos se encuentran alineados a la estrategia; que la organización en su conjunto tenga una visión de equipo de cual es el esfuerzo que se está desplegando.

Administración de proyectos incipiente

Muchas de las organizaciones que hoy se encuentran ejecutando esfuerzos de planeación estratégica, cuentan con un área dedicada a la planeación estratégica y otra área especializada en la gestión de proyectos (Oficina de Administración de Proyectos) lo cual pudiéramos observar como una buena solución que suma de manera positiva.

El punto crítico en este apartado, es que en otros casos, ante la ausencia de una Oficina de Administración de Proyectos, las áreas ejecutan los proyectos una vez seleccionados, con recursos que se asignan de tiempo parcial o bien que no tienen las competencias técnico-profesionales, lo cual no arroja los mejores dividendos: atrasos, seguimiento y control laxo, ausencia de sistemas de control de cambios, entre otros que impactan desfavorablemente los resultados del portafolio.

Si se observa con detenimiento, este es un punto que corresponde a la “ejecución”, la cual es foco de análisis de muchos especialistas, quienes normalmente la abordan bajo perspectivas que enriquecen su entendimiento. La ejecución resulta clave, ya que nos permite avanzar y dar cumplimiento a las metas de mediano y largo plazo. En caso contrario, nos enfrentamos al reto de no poder profundizar y consolidar el ejercicio de la planeación. Es difícil dar alcance y proyección a nuestra estrategia cuando no somos capaces de alcanzar con éxito nuestras iniciativas estratégicas en el corto plazo. Los bajos resultados, nos llevan a reprogramar o cancelar iniciativas que nos restan fuerza para asumir nuevos retos.

Equipo de la alta dirección más orientado a la operación

Una vez que las organizaciones abrazan la planeación estratégica, resulta crucial el involucramiento del cuerpo directivo ya que ellos son los actores principales para que la planeación estratégica pueda ser desdoblada hacia toda la organización.

En ese sentido, los directivos deben ser cuidadosos de que los temas de la operación que muchas veces los envuelven en el día a día, no sea motivo para dar la espalda al sistema de gestión que requiere liderazgo y dedicación para integrar la estrategia y las operaciones.

Una vez que ya nos encontramos en la fase de la ejecución, se requiere considerar la disciplina de llevar a cabo de manera periódica revisiones operativas y revisiones estratégicas las cuales son fuente directa para obtener retroalimentación y aprendizaje. Esta es una exigencia que en la medida que el cuerpo directivo la descuida, afecta la trascendencia de la planeación.

La ausencia de una oficina de gestión de la estrategia

Hemos mencionado, la importancia de contar con una Oficina de Administración de Proyectos, como una instancia que forma parte de la estructura orgánica, que coadyuva favorablemente en la gestión del portafolio de proyectos.

Ahora, destacar que de las organizaciones que confluyen en la Comunidad de Práctica de la cual hemos hecho mención al inicio de este artículo, todas, invariablemente, cuentan con una Oficina de Gestión Estratégica. Aporta como valor, tomar roles específicos a nivel de los procesos de la gestión estratégica.

Dentro de sus principales roles, está la de asumir el diseño de la arquitectura de la gestión estratégica en la organización, debiendo trabajar en el diseño del proceso que la acompaña. De igual forma, se convierte en el “pivote” para que la organización en su conjunto desarrolle y planifique la estrategia, alentar que la organización se alinee para seguir de manera puntual que la estrategia tome lugar y aplicar las adaptaciones que se requieran.

También la Oficina de Gestión Estratégica toma roles de integración con los aspectos operativos y de soporte que va exigiendo el mismo despliegue de la estrategia (asignación de recursos, presupuestos, recursos humanos, sistemas de información) y roles que apuntan hacia la consolidación y alcance de mayores niveles de madurez, tales como: la comunicación de la estrategia y la difusión de las mejores prácticas.

Como puntos críticos que giran en torno a la Oficina de Gestión Estratégica, tenemos: patrocinio que se recibe desde la dirección de la organización; ubicación dentro de la estructura orgánica; nivel de retroalimentación y aprendizaje que se brinda a la organización. El patrocinio y la ubicación de la Oficina de Gestión Estratégica, son temas que van de la mano.

Conforme la cercanía a la dirección de la organización sea mayor, en el mismo sentido será el patrocinio que se reciba y también una mayor visibilidad, lo cual en las organizaciones jerárquicas toma fuerza. Cuando el patrocinio y la cercanía se encuentran del lado de la oficina, tenemos un escenario donde la gestión estratégica contará con un entorno que la favorece tanto en su desarrollo como principalmente en su ejecución.

Un punto donde las Oficinas de Gestión Estratégica muchas de las veces necesitan poner un mayor empeño, es en la retroalimentación y aprendizaje que deben proporcionar al resto de toda la organización. El mayor empeño, radica en la parte analítica de ir monitoreando hacia dónde se dirige el negocio ya que están posicionados en lugar privilegiado. Desafortunadamente, la ejecución demanda muchas energías que limita esta capacidad de ir marcando las pautas estratégicas.

Ya para terminar, quisiera agregar, que la gestión de la estrategia va más allá que la simple integración de procesos, métodos, y herramientas, es indispensable contemplar el tipo de estructura vigente en cada organización, la cultura organizacional y el recurso humano disponible que determina el nivel de madurez en que nos encontramos y de allí reconocer cuál es la brecha a cerrar en el futuro.

Dado a que el desempeño de la organización es dinámico y a que la gestión estratégica enfrenta diversos retos que pueden limitar sus resultados, es recomendable incorporar la gestión de riesgos y alinearla con la estrategia. Con ello, sin importar en qué nivel de madurez nos encontremos, estaremos en condición de identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización y gestionar el riesgo dentro de los límites del apetito por el mismo, con lo cual estaremos en condición de proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos estratégicos.