Pruebas Controladas de MoProSoft.

Como ustedes saben, una de las estrategias de ProSoft es alcanzar niveles internacionales en capacidad de procesos, y como parte de esta estrategia se creó MoProSoft (ver “Tejiendo Nuestra Red”, pg. 6). La preocupación posterior fue cómo demostrar que realmente se está cumplimiento con lo establecido en MoProSoft. Fue así que surgió el Método de Evaluación, EvalProSoft, desarrollado en conjunto por miembros del grupo editor de MoProSoft, y expertos en evaluaciones en estándares internacionales. En este artículo, las autoras, quienes forman parte del grupo editor de MoProSoft y EvalProSoft, comparten su experiencia en el proyecto de pruebas controladas de este modelo.

Proyecto de Pruebas Controladas

Podríamos decir que la creación de MoProSoft y de su Método de Evaluación, fue la parte fácil de todo este esfuerzo. El reto ahora era comprobar que el modelo funcionaba en la vida real, es decir que era aplicable a empresas mexicanas dedicadas al desarrollo de software. Estas pruebas del modelo se realizaron con apoyo de la Secretaría de Economía, en un proyecto denominado Pruebas Controladas de MoProSoft. La parte fundamental de este proyecto fue la participación de las cuatro empresas mexicanas seleccionadas: Magnabyte, E-Genium, Arquitectura en Tecnología de México (ARTEC), y Sistemas de Gestión Administrativa (SGA).

Estrategia de Implantación de MoProSoft

Por ser MoProSoft un modelo de reciente creación, lo importante era definir la estrategia de implantación en las empresas. Una estrategia de implantación para cualquier modelo de referencia tiene que estar basada en lo que se quiere alcanzar. Bajo esta premisa, era importante definir MoProSoft por Niveles de Capacidad, para poder indicar a las empresas piloto, cual era el camino a seguir. Para este trabajo utilizamos como base la sección 5. Marco de Medición de Capacidades del Proceso del estándar ISO/IEC 15504-2. La razón de realizar este trabajo fue porque el Método de Evaluación se basa en este estándar para evaluar los niveles de capacidad de los procesos. El resultado de este trabajo lo bautizamos de cariño como “MoProSoft Coloreado”.

Los factores que fundamentan la definición de esta estrategia son:

• La definición del nivel de capacidad a alcanzar en cada uno de los procesos. La regla consistía en que cada proceso debía estar un nivel arriba del resultado que se obtuviera en el diagnóstico inicial.
• La definición de las reglas de ajuste de los procesos. Se utilizaron los procesos de MoProSoft como base, se establecieron las secciones del proceso sobre las cuales podrían hacer adaptaciones, así como recomendaciones de ajustes genéricos que aplicaban a todos los procesos.

El siguiente elemento fue definir el Plan de Procesos y el Plan General de Implantación que utilizaríamos. En estos documentos se estableció el orden de definición e implantación de los procesos.

Dado que Gestión de Procesos es el motor del modelo, fue el primer proceso por definir en conjunto con el proceso de Conocimiento de la Organización, ya que éste permite que se mantenga la integridad de la información generada por la organización. Posteriormente el proceso que establece orden y da lineamientos a nivel organización y debe mostrar su compromiso en este esfuerzo, era Gestión de Negocio, así que este es el siguiente en la lista.

Una de las restricciones con las que se contaba era el tiempo, por lo que se decidió definir los procesos de la categoría de operación: Administración de Proyectos Específicos y Desarrollo y Mantenimiento. Adicionalmente era importante motivar a la organización a definir y mejorar procesos que ya utilizaban en la práctica por ser parte de su experiencia y conocimiento, y para poder aplicarlo en proyectos piloto, que les permitiera empezar a ver resultados a corto plazo. Posteriormente para poder ligar la operación con la administración, se definió Gestión de Proyectos, y el proceso de Gestión de Recursos. Como hemos mencionado, la definición de la estrategia de implantación se basó en la propia aplicación del proceso de Gestión de Procesos y de la experiencia propia de consultoría. La estrategia de implantación que se utilizó en cada empresa está constituida por las siguientes fases:

• Planeación del proyecto de mejora (Plan de Procesos)
• Definición de los procesos (Documentación de Procesos)
• Implantación

Una de las decisiones que se tomó, fue que la definición e implantación se realizaría en forma iterativa. Es decir, se define el proceso, se capacita en éste y se pone en marcha en la organización. La capacitación y puesta en marcha se hacía en paralelo con la definición del proceso de la siguiente iteración. Esta decisión de realizar la implantación de forma iterativa permite a la organización madurar y mejorar sus procesos, e ir realizando el despliegue de los procesos de forma escalonada.

Experiencia en la Empresa

Para iniciar con el pie derecho en el proyecto de Pruebas Controladas, primero realizamos la reunión de inicio, con la finalidad de confirmar el compromiso del director de la empresa y los miembros de la organización. Sin embargo, era importante que supieran de qué se trataba el modelo en el que se acaban de comprometer, por tanto se dio una capacitación introductoria. En la mayoría de las empresas participó un alto porcentaje de los involucrados directamente en el desarrollo de software, y la parte directiva de la misma.

Planeación del Proyecto de Mejora

La planeación del proyecto se realizó en una reunión con el responsable de Gestión de Procesos para el establecimiento del alcance del proyecto de mejora en su organización, definiendo los responsables de cada proceso, los recursos que se iban a requerir para la implantación, el plan de manejo de riesgos, la definición de los proyectos pilotos candidatos y la fecha de la evaluación final. Toda esta información se consolidó en el Plan de Procesos. El Plan de Procesos se validó con el director de la empresa, para obtener su apoyo y compromiso de que lo establecido en éste se llevara a cabo.

Definición de los Procesos

Para definir los procesos, primero se presentaba el proceso al responsable del mismo, y en caso de existir, al equipo de definición.

El ajuste al proceso estaba a cargo del responsable, y consistió en la integración de las prácticas (actividades, herramientas, procesos, procedimientos o metodología) de la organización a los procesos MoProSoft, así como la definición o ajuste de plantillas, que sustentarían los productos establecidos en el modelo.

La verificación del ajuste al proceso, era una actividad de nuestra responsabilidad como consultoras, e incluía la revisión del cumplimiento de reglas de ajuste de procesos, y la verificación de la consistencia entre los documentos definidos para el proceso, y entre todos los procesos.

Implantación

Para iniciar con la implantación de los procesos se confirmaron los proyectos candidatos a pilotos para poner en marcha los procesos definidos. Los responsables de los procesos definidos proporcionaron la capacitación del proceso ajustado al resto de la organización. Las consultoras asesorábamos en dudas que surgían en la organización en llevar a cabo a los procesos, que en ocasiones implicaba realizar ajustes a los mismos. Adicionalmente, se realizaban sesiones con los responsables de procesos, para verificar que sus actividades se realizaran conforme a lo definido.

Durante esta etapa, fue de gran importancia la participación de los equipos de trabajo involucrados en los diferentes proyectos.

Experiencia en Consultoría

Como resultado del esfuerzo realizado, en las cuatro empresas piloto se elevaron los niveles de capacidad de procesos. Esto se pudo comprobar mediante la aplicación de evaluaciones (assessments). Este resultado significó lo siguiente:

• El modelo MoProSoft puede ser utilizado exitosamente en empresas pequeñas de desarrollo de software.
• Establecer el camino a seguir utilizando MoProSoft por niveles de capacidad, permite a las empresas definir metas alcanzables que los motiva a continuar con la mejora de procesos.
• Se verificó que para poder implantar exitosamente MoProSoft es necesario implantar en primera instancia el proceso de Gestión de Procesos, a pesar de que en un principio fue difícil conseguir este compromiso.
• Las empresas piloto entendieron que es importante no sólo tener bien definidos los procesos relacionados con la operación de la administración y desarrollo de software, sino que es básico establecer una planeación estratégica y soportarla con la gestión de recursos.
• Después de haber realizado las primeras iteraciones, las empresas realizaban tareas por cuenta propia y la parte de consultoría sólo la verificaba, por lo que demostraba el compromiso de la organización.
• Con base en la experiencia de este proyecto se documentaron las sugerencias de mejora desde el punto de vista de consultoría.
• Se obtuvo una retroalimentación bidireccional entre organizaciones y consultoras, por la misma concepción del proyecto. Es decir, se estableció un acuerdo de colaboración mutuo y no como tradicionalmente se realiza, la contratación de consultores para proveer un servicio.
• Al término de la consultoría, las empresas mostraron su interés de continuar con el esfuerzo de mejora basándose en MoProSoft.

Finalmente, es importante mencionar que por ser un proyecto de mejora, algunos elementos presentados en este trabajo pueden variar con base al contexto de cada organización. En este caso, por ser un proyecto de Pruebas Controladas, se utilizó la misma estrategia en las cuatro empresas, teniendo buenos resultados en todas ellas.