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Software People Improvement

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Software People Improvement: Responsabilidad y Consciencia

Un líder de proyecto estaba entrevistando a desarrolladores para un puesto vacante. Al terminar sus entrevistas platiqué con él y sus conclusiones fueron muy interesantes: “el primer candidato es ‘senior’ en el lenguaje que nos interesa y tiene mucha experiencia en desarrollo”. Pregunté entonces, “¿y qué hay del segundo candidato?”, y me respondió “el segundo me gustó más todavía… tiene menos experiencia en el lenguaje, pero es ‘senior como persona’, es el tipo de desarrollador que quiero en mi equipo, estoy seguro de que la falta de experiencia la compensará enseguida”.

¿Por quién se volcó nuestra decisión? En ese momento, por el segundo candidato… ¡y los resultados nos dieron razón! En pocas semanas, parecía que hubiéramos conocido a esta persona de varios años, tal era la confianza que creamos mutuamente. ¿Y las deficiencias técnicas? Las compensó en los primeros meses, poniendo un poco más de sí mismo cada día.

En otra ocasión, estábamos muy presionados por los tiempos. Entrevistamos varios candidatos para una posición técnica clave y el candidato técnicamente más sólido mostraba varias características que nos hacían dudar (se mostraba egocéntrico e inestable, particularmente). Como estábamos presionados por una necesidad urgente en un proyecto, decidimos contratarlo, sabiendo que era posible que el candidato renunciara a los 6 meses de haberlo incorporado. Pensamos “no será un problema, ya que el proyecto dura 7 meses”. A nuestra sorpresa, no renunció a los 6 meses… renunció a los 4 meses, dejando el proyecto casi a la mitad y obligándonos a buscar de urgencia un reemplazo.

¿‘Seniority Personal’?

¿Qué quiso decirnos el entrevistador cuando nos decía que el primer candidato era ‘senior como persona’? Lo que quiso decirnos es que esta persona, más allá de su juventud, evidenciaba responsabilidad en sus puestos anteriores, consciencia por sus fortalezas y limitaciones, entre otras características. Elementos menos medibles y tangibles que el nivel de seniority en .NET o Java, pero igual de importantes a la hora de integrar un equipo sólido y hacer una apuesta a largo plazo por un profesional de software.

Alternativamente, el segundo caso nos encontró con una persona madura en cuanto a edad (algo más de treinta años), con fuerte experiencia técnica, pero con menos de ese ‘seniority personal’ del que nos habló el entrevistador. La persona mostraba limitado compromiso en sus puestos anteriores (“siempre busco un mejor postor, si alguien me paga más, cambio inmediatamente de trabajo”) y un manejo emocional que nos llenaba de dudas (era engreído, egocéntrico, no escuchaba e interrumpía constantemente al otro al hablar). Los elementos tangibles en este candidato eran muy fuertes (sabía mucho de .NET, efectivamente) y tomamos la decisión en pos de ello. Sin embargo, al poco tiempo estaba causando incomodidades en su equipo de trabajo y se fue de la empresa antes de terminar sus compromisos.

La emocionalidad y la consciencia en la empresa han estado dando vueltas desde hace bastante tiempo, pero normalmente en los estratos ejecutivos, encontrando aún poco eco en los niveles de ingeniería. Normalmente más escépticos a lo ‘blando’, quienes nos educamos como ingenieros hemos sido formados para confiar en lo tangible y medible. Pero como vimos en los relatos anteriores, esto no siempre es suficiente… a veces, confiar solamente en los aspectos técnicos de un profesional nos puede causar desagradables sorpresas. Y al revés, muchas veces profesionales menos sólidos técnicamente pueden apoyarse en sus características personales para suplir rápidamente sus falencias técnicas.

Algunas características

¿Cuáles son los elementos del mencionado ‘Seniority Personal’? Es una pregunta fácil con una respuesta difícil o incluso inexistente. La realidad es que hemos acuñado este término específicamente para este artículo, con propósitos eminentemente prácticos y no corresponde a una definición académica alguna. Posiblemente, encontraremos algunas potenciales respuestas a esta pregunta en una publicación dedicada a la psicología organizacional o espiritualidad en el trabajo, pero estamos inmersos en el mundo de la ingeniería de software y necesitamos una aproximación práctica y no necesariamente perfecta desde la teoría. En este contexto, me atrevo a delinear una serie de elementos que debería tener una persona ‘senior en lo personal’ para un puesto de ingeniero de software o similar:

  • Responsabilidad. Ser capaz de balancear sus intereses y necesidades personales con los compromisos adquiridos con sus compañeros y empleadores.
  • Consciencia. Ser capaz de darse cuenta de los efectos de sus propias acciones en sí mismo y en el resto. Detenerse a pensar antes de actuar inmediátamente.
  • Salud emocional. Presentar tendencia hacia las emociones que favorecen un clima de trabajo positivo y agradable.

Por supuesto, esta es una lista sesgada por mis propias experiencias y posiblemente incompleta. Pero como dijimos, apuntamos a lograr una definición práctica. El lector podrá incorporar sus propias características. A continuación, profundizaremos en cada uno de los elementos mencionados.

Responsabilidad

La responsabilidad suena a un concepto tan intuitivo que parece obvio plantearlo como un elemento fundamental en el Seniority Personal. Sin embargo, ¿cuántas veces observamos notables faltas de responsabilidad en nuestro propio trabajo y en el ajeno? En mi experiencia, la responsabilidad es muchas veces utilizada como palabra, pero no tan frecuentemente puesta en acción.

La mayoría de nosotros trabajamos en un horario de nueve a seis de la tarde o similar, y somos al menos responsables de cumplir con nuestro horario de trabajo. ¿Qué sucede entre las nueve y las seis y que sucede después? En el mejor de los casos, nuestro trabajo puede realizarse en el horario establecido, sin complicaciones y nos retiramos de la oficina a la hora habitual. Pero no siempre es así:

  • Podemos no terminar el trabajo porque dedicamos más tiempo a un almuerzo por el cumpleaños de un compañero, nos distraemos en la máquina de café charlando con colegas sobre el partido de ayer o salimos varias veces a fumar a la calle.
  • Ingresamos a nuestro puesto sabiendo que teníamos menos experiencia de la requerida. Digamos que conocíamos del lenguaje requerido, pero no lo suficiente y fuimos aceptados igualmente cuando vieron nuestro interés. Pero en la práctica, llegan las seis de la tarde y nuestro trabajo no está terminado aún dada nuestra falta de experiencia.
  • El proyecto está complicado y todos nuestros compañeros están postergando compromisos personales para quedarse hasta más tarde, puesto que hay una fecha límite por cumplir. Llegan las seis de la tarde y tenemos entradas para un partido de fútbol importante de nuestro equipo favorito.

Es aquí donde se juega la responsabilidad. En el primer caso, podemos decidir quedarnos más tiempo, sabiendo que nuestra responsabilidad es cumplir con ciertos hitos durante ese día y que invertimos más tiempo del habitual en actividades de esparcimiento. En el segundo caso, podemos decidir invertir algo de tiempo de nuestro almuerzo o posterior a las seis de la tarde para compensar nuestras falencias técnicas y estudiar. En el tercer caso, podemos acordar con nuestros compañeros volver después del partido o bien, trabajar desde nuestra casa para ayudar al resto del equipo.

No se trata de sacrificar nada, sino de honrar los compromisos establecidos desde la propia iniciativa. Seguramente, el almuerzo con los compañeros, la charla de café y el partido nos sirven para mejorar nuestro humor y relajarnos, pero los compromisos siguen vigentes y si somos responsables, encontraremos la manera de honrarlos.

No se trata tampoco de forzar situaciones desagradables. Desgraciadamente, en muchas organizaciones la responsabilidad es reemplazada por la amenaza: “hoy no se va nadie hasta terminar esto”, “el que no termina hoy es despedido”, “el fin de semana se trabaja obligatoriamente”. Estos mecanismos más que crear responsabilidad, la destruyen. Un empleador que hace esto con sus empleados es también irresponsable por su propia salud y bienestar. Los empleados en tal situación se volverán irresponsables recíprocamente, sólo cumplirán sus compromisos por la fuerza y ante la primera oportunidad se cambiarán de trabajo.

La responsabilidad real está típicamente en nuestro interior por voluntad propia, no es forzada por amenazas ni motivada por el dinero. Si encontramos un ingeniero técnicamente bueno y además responsable, cuidémoslo, puesto que él no solamente trabajará mejor sino que difundirá el valor de la responsabilidad entre sus compañeros. Por el contrario, un ingeniero técnicamente bueno pero irresponsable es casi tan impredecible como un ingeniero técnicamente pobre.

Consciencia

Aquí hablamos de una acepción práctica e intuitiva de consciencia. Esto es “estar en pleno uso de nuestros sentidos y habilidades y actuar en consecuencia”, o bien “darnos cuenta de qué estamos haciendo, por qué lo hacemos y que ocurrirá después de que lo hagamos”.

Volvamos ahora al mundo del desarrollo de software: ¿actuamos conscientemente en todo momento? Tal vez la mayoría de las veces, pero probablemente no todo el tiempo. Y quizás, cuando estamos a través de una de esas ocasiones de “inconsciencia”, tenemos que tomar una decisión crítica o realizar alguna acción clave. ¿Suena raro? Veamos algunos ejemplos:

  • El usuario de nuestro proyecto nos insiste con un requerimiento adicional que está claramente "fuera de alcance". Incluir este cambio implica un riesgo fuerte de no cumplir con la fecha del proyecto, así que nos mantenemos inflexibles y no aceptamos negociar el cambio. Entonces, alguien nos pregunta, "¿le serviría el software al usuario si no incluimos este cambio?"… después de pensar por un tiempo, somos conscientes de que el software entregado será casi inútil para el usuario sin ese requisito.
  • Estamos trabajando en dos proyectos diferentes. Nos gusta el reto de uno de ellos y no soportamos el otro, que es aburrido y burocrático. Así, día tras día, priorizamos el trabajo en el primero. Pasan un par de meses en este ritmo, y de repente nos encontramos con que no sólo el segundo proyecto es aburrido y burocrático, sino que también está muy, muy atrasado. De repente nos damos cuenta que hemos postergado las tareas que no nos gustan por mucho tiempo y estamos con un gran problema, entonces ahora somos conscientes de esto, pero es muy tarde.
  • Estamos dirigiendo un proyecto para un cliente muy importante y el usuario quiere cumplir con una fecha que es casi imposible. Como no queremos enfrentarnos a este usuario tan influyente, aceptamos la fecha y forzamos al equipo a trabajar los fines de semana. Al mes, el equipo está completamente agotado y varios miembros clave deciden renunciar. Miramos hacia atrás y vemos no sólo fuimos inconscientes al comprometer una fecha imposible, sino que también lo fuimos al presionar irracionalmente al equipo. Ahora tenemos un doble problema: explicarlo al usuario y conseguir reemplazo para esas personas que renunciaron.

Es muy probable que el lector encuentre estas situaciones muy familiares. Todos hemos pasado a través de una o más situaciones como estas. Simplemente, algo se pone entre nosotros y nuestro mejor juicio, y de repente, no vemos claramente. Apresurados, presionados, asustados, tomamos una decisión sin tener en cuenta que va a suceder realmente y al tiempo, las consecuencias son muy negativas. En esos casos, tomamos decisiones sin estar el pleno dominio de nuestras facultades… tomamos decisiones sin total uso de nuestra consciencia.

Salud emocional

En mi experiencia, existen personas que por las cuáles nos aumentan las ganas de venir a trabajar todos los días. Son personas que en situaciones difíciles, nos las hacen más llevaderas y agradables. Veamos algunos casos típicos:

  • Alguien que nos inspira continuamente para especializarnos en una tecnología particular. Por ejemplo, el fanático de Test Driven Development que nos contagia su fanatismo por el código sólido y ordenado.
  • Alguien que convierte los proyectos aburridos en oportunidades de aprendizaje. Por ejemplo, el desarrollador experimentado que cuando nos toca un proyecto con tecnología obsoleta, aprovecha para enseñarnos como hacer una reingeniería.
  • Alguien en quien podemos confiar 100% en todas las situaciones y saber que siempre jugará por nuestro mutuo beneficio. Por ejemplo, el colega al cual le podemos dejar nuestro trabajo en las vacaciones sabiendo que nos hará quedar bien y que podremos descansar tranquilos.
  • Alguien que siempre da lo mejor para compartir lo que tiene. Por ejemplo, el arquitecto experimentado que comparte su conocimiento y termina formando gente igual o mejor que él, recibiendo por ende un gran respeto a cambio.

Estamos hablando de personas técnicamente muy competentes, pero que además exhiben características emocionales que ejercen este efecto positivo sobre el clima de trabajo en general. El trabajo agradable se hace más agradable y el trabajo más aburrido se hace más llevadero cuando las personas tienen varias de las características siguientes, entre otras:

  • Pasión, como es el caso de ese ingeniero que nos inspiró para especializarnos en esa tecnología en la cual él estaba convencido.
  • Positividad, como es el caso de ese desarrollador que convirtió un proyecto aburrido en una oportunidad para aprender una nueva habilidad.
  • Integridad, como es el caso de esa persona a la cual podemos delegar nuestras tareas en vacaciones, y confiar 100% en que dará lo mejor de sí.
  • Generosidad, como es el caso del arquitecto experimentado que daba lo mejor de sí, y formaba otros iguales o mejores que él.

La lista, por supuesto, sigue e incluso el lector podrá agregar sus propias emociones a la misma. Otros ejemplos son la gratitud exhibida por un líder a su equipo por el esfuerzo realizado, o la fuerza de superación que exhibe un profesional para vencer a los obstáculos de un proyecto y sacarlo adelante.

Si bien estas cosas parecen bastante cotidianas, reflexionando sobre nuestras propias experiencias, seguramente encontraremos muchos de estos casos donde las emociones incrementaron el valor de un profesional de software. En mi experiencia, no sólo las personas que exhiben estas “emociones saludables” son más confiables y productivas, sino que también contagian las mismas a sus compañeros. Además de ser buenos profesionales, son constantes productores de un buen clima laboral en los equipos de software.

Software People Improvement

Las últimas décadas han encontrado a la ingeniería de software haciendo cada vez más avances en los procesos y metodologías para lograr proyectos de software más productivos, predecibles, económicos y con un mayor nivel de calidad. Durante los últimos diez años, los métodos ágiles y enfoques derivados (por ejemplo, “Software Craftmanship”) han revigorizado la importancia de las personas y sus interacciones por sobre los procesos y herramientas. Métodos como el People CMM promueven la madurez en los procesos de gestión de las personas, como el desarrollo de la carrera y el desarrollo de competencias.

Sin embargo, todos estos enfoques siguen viendo a las personas desde la óptima mayormente profesional… ¿qué hay de las características personales? Si no las consideramos, estamos ignorando un componente clave y los resultados no serán del todo óptimos. De poco sirve un ingeniero muy capacitado y muy experimentado si es irresponsable, si no actúa conscientemente en situaciones críticas o si es dominado por emociones negativas.

Invito a ir más allá de los planes de carrera y la importancia de la competencia técnica de los programadores, e invito a mejorar a las profesionales como “personas”. Nos hemos preocupado mucho tiempo por el Seniority en términos de competencias técnicas, de liderazgo y organizacionales, pero poco por el “Seniority Personal”. En mi experiencia, la excelencia técnica sumada a un “Seniority Personal” considerable (combinando responsabilidad, consciencia por sus acciones y una emocionalidad saludable) hace la diferencia entre un profesional excelente y uno excepcional.

Invito a complementar el Software Process Improvement, la mejora de los procesos, con Software People Improvement… una mejora de las personas.

El primer paso

¿Cómo empezamos a mejorar a las personas? ¿Qué podemos hacer para elevar el nivel de responsabilidad, consciencia y salud emocional en el trabajo? Existen profesionales y organizaciones especializados en temática relacionadas, y el detalle de las posibles iniciativas excede este artículo e incluso mi área de especialidad. Entre las actividades posibles a realizar está desde el coaching individual de las personas hasta iniciativas de cambio cultural a lo largo de toda la empresa, que pueden llevar varios años. En la siguiente sección (Lecturas y referencias recomendadas) incluyo varias referencias a autores reconocidos a través de los cuáles se puede profundizar en la temática. De todas maneras, siempre hay un primer paso que podemos dar relativamente con poca ayuda externa. Ese primer paso tiene que ver con comenzar a valorar la responsabilidad, consciencia y salud emocional. Ese primer paso nos permitirá empezar a reconocer su presencia o ausencia en las demás personas y sobre todo, en nosotros mismos.

Lecturas recomendadas

En los últimos años hemos estado viendo una creciente importancia de la disciplina llamada “negocios conscientes” o “Conscious Business”. En forma sencilla, podemos definirla como una disciplina que busca hacer del trabajo un lugar en el cual puedan ponerse en práctica los valores humanos. En un sentido práctico, Conscious Business argumenta que humanizar el trabajo mejorará tanto la vida de las personas como los resultados económicos. Personalmente, me considero un ferviente creyente en esta disciplina.

Las siguientes son algunas referencias a publicaciones, autores y organizaciones que se mueven en el área de Conscious Business o bien en campos cercanos o relacionados.

  • Los libros “La Empresa Consciente” (“Conscious Business”) y “Metamanagement”, de Fred Kofman, son absolutos clásicos en la materia. Ambos están disponibles en español. Fred Kofman es además socio fundador de una de las principales consultoras en la materia.
  • Los libros del filósofo americano Ken Wilber sientan las bases filosóficas subyacentes a los negocios conscientes. Ken Wilber es el fundador de la llamada “teoría integral”, un marco teórico que unifica diferentes aspectos del universo (desde lo físico hasta lo espiritual). Recomiendo empezar por el libro “Breve Historia de Todas las Cosas” (“A Brief History of Everything”), también disponible en español.
  • La organización sin fines de lucro “Waking up the Workplace” (http://www.wakinguptheworkplace.com) organizó una serie de “teleconferencias” con los autores más reconocidos en la temática de negocios conscientes. Las charlas son realmente muy buenas, y son una buena aproximación hacia los diferentes autores y enfoques.


Por supuesto, hay más referencias y autores, y la lista podría seguir y seguir. A los lectores interesados los invito a contactarme por mail, Twitter o a través de mi Blog.

Bio

Walter Ariel Risi (@wrisi) tiene más de 12 años de experiencia en el mercado de IT. Su foco actual está en conciliar la tecnología, los negocios y los aspectos humanos. Actualmente, es Gerente de Tecnología y Desarrollo para Argentina en Pragma Consultores (Practia Consulting en México), un prestigioso grupo internacional de empresas de consultoría en Tecnología y Negocios. Walter es Licenciado en Informática, con estudios de posgrado en negocios, calidad y coaching.
Walter puede ser contactado en wrisi@pragmaconsultores.com, y a través de su blog (www.walterarielrisi.com).