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¿Planear la Venta vs. Planear el Proyecto?

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Feliz año a todos. Les deseo lo mejor en este 2010, espero que todos los planes del 2009 se hayan cumplido y que estén listos para tomar el 2010 por los cuernos. Estas semanas han sido muy ajetreadas, como siempre el inicio del año trae nuevos retos y nuevos planes para crecer y mejorar. Dentro de las múltiples juntas de planeación que he tenido ha surgido una temática interesante, que de hecho hemos mencionado en forma indirecta en el pasado pero ahora veremos en particular.

Me ha sorprendido últimamente como la mayoría de las personas en software vemos la implementación de un proceso equivalente a un proyecto de desarrollo de software. Es decir, se debe de ver el problema de la organización (el cliente), diseñar una solución, programarla, probarla y liberarla. De la misma manera se debe desarrollar un plan claro con todas las actividades necesarias, fechas, responsables, llegado el momento todos harán lo que tienen que hacer y el proyecto terminará.

El problema es que una implementación de un proceso es más parecido a un proyecto de ventas que a un desarrollo de software. Es importante entender el problema, escuchar a los diferentes participantes, definir una estrategia para vender a los diferentes interesados la solución, escuchar a los clientes, modificar la solución de acuerdo a sus necesidades, y a lo mejor puedes aspirar a aproximar el tiempo que te tomará lograrlo. Una implementación de procesos de calidad se puede dividir en cuatro partes básicas: definición del proceso, venta del proceso, infraestructura e implementación, y mejora continua.

Definición del proceso

En la mayoría de las organizaciones que conozco la definición es la parte favorita, llena de aventura y aprendizaje, durante este proceso nos absorbemos, muchas veces en forma individual, en un mundo lleno de libros, ideas y ejemplos de cómo se deben hacer las cosas, cómo otros han logrado lo que no tenemos y cómo podemos seguir sus pasos. Este paso está lleno de nuevas ideas y no tiene las complicaciones del día con día. Adicionalmente este mundo de definición se vuelve nuestro lugar secreto, el lugar a donde se regresa cuando la implementación no funciona y sentimos que nadie nos aprecia. En la definición ¡TENEMOS EL PODER! Ok, ok, quizá exagero un poco, pero créanme he visto casos no muy lejanos de esta situación.

Venta del proceso

Esta parte rara vez existe y definitivamente es la más importante. A veces siento que estamos tanto tiempo rodeados de computadoras que asumimos que todo es tan fácil como programarlo y que suceda. El jefe asume que dado que todos son sus subalternos, la implantación será tan fácil como decir a las personas lo que tiene que hacerse, y que se haga. Los procesos no son productos que simplemente usamos, son acuerdos entre varias personas, por lo que existen muchas formas de justificar el no utilizarlos. Si queremos ser exitosos al implementar un proceso, es crucial generar un análisis de stakeholders (en nuestro próximo número hablare más de esta herramienta) y en base a esto definir la estrategia que se va seguir para lograr un acuerdo entre todos los involucrados. Actualmente se están publicando una gran cantidad de libros de psicología de compras y todos ellos tienen la misma conclusión: los seres humanos tomamos decisiones emocionales y utilizamos la razón para justificar la decisión que ya tomamos. Es muy importante que nuestros procesos y metodologías a implementar sean robustos y que logren los objetivos; pero también es de vital importancia considerar la pasión que genera el cambio, que todos los involucrados en la definición del proceso se sientan partícipes de lo que está pasando. No siempre es justo, pero al final de cuentas el cliente siempre tiene la razón y el éxito está en cómo combinar las diferentes necesidades en una solución común.

Infraestructura y operación

Básicamente es el reflejo de la calidad de la venta que se hizo. Si la venta fue buena, generar la infraestructura necesaria e iniciar la operación del proceso es sencillo En la operación es donde realmente se pone el proceso a prueba, aquí es donde se mide no solo si los objetivos que se pretendían se lograron, sino también el costo que tiene implementar y mantener a través del tiempo los procesos. No es lo mismo aprender a hacer algo bien mientras definimos el proceso, que enseñar a muchas personas a hacer el proceso bien en el estrés del día con día. El plan de control es un paso crítico de esta parte del proceso. Este plan especifica cómo se va a auditar en forma continua el seguimiento del proceso, quién se va encargar del entrenamiento de las nuevas personas, y quién va a asegurar que el entrenamiento se lleve a cabo. Aquí es cuando un cambio trasnacional se vuelve institucional. Finalmente es importante recordar que este punto y el anterior son cíclicos, el implementar en un punto nos da información de qué funcionó y qué no, lo cual nos sirve para revisar nuestra estrategia de venta y nuestro producto (la metodología y/o proceso) para así vender más adelante.

Mejora continua

Este tema es sumamente amplio y por supuesto no lo pienso cubrir en el poco espacio que nos queda. Lo que sí considero importante establecer: “Mejora” no significa tira lo que existe y vuelve a empezar, y “Continua” significa por el resto de la vida siempre hay algo que mejorar. El llegar a este punto implica que ahora sí podemos empezar a aprender como organización y ser continuamente mejores. Aquí es donde, como lo menciona Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina”, nos convertimos en una ”Organización de Aprendizaje”.

Bio

Luis R. Cuellar es director de calidad a nivel mundial de Softtek. Es reconocido por la ASQ como Certified Quality Manager, Certified Sofware Engineer y Six Sigma Black Belt. @lcuellar