Gustavo y Einstein

Gustavo es un excelente profesional pero a pesar de ello perdió su trabajo como resultado de una estrategia de reestructuración, derivada de la económica actual de la empresa donde trabajaba.

Un día durante su periodo de búsqueda de empleo, Gustavo decidió bañar a su perro, llamado Einstein. Comenzó por alistar los materiales necesarios: manguera, cubeta, shampoo, toalla y cepillo. En un cierto instante durante la bañada, Einstein aprovechó un momento de distracción de Gustavo para escaparse (Einstein odia ser bañado) y correr por el jardín mientras Gustavo lo perseguía. Después de un par de minutos, Gustavo logró agarrar a Einstein para continuar bañándolo. Aunque Gustavo ya había lavado las patas de Einstein, tuvo que hacerlo de nuevo porque se ensuciaron durante la escapada. Al terminar, Gustavo enjuagó el área donde bañó a Einstein y regresó a su lugar las cosas que utilizó. Vale la pena mencionar que Gustavo planeó el baño de Einsten para no efectuarlo al mismo tiempo que un par de entrevistas telefónicas que tenía pendientes, además de ir a recoger a un amigo al aeropuerto.

La actividad de bañar a Einstein tiene una estructura igual al comportamiento y actividades dentro de proyectos. La actividad de valor agregado es bañar a Einstein y existen tres tipos de costos asociados a la actividad de valor agregado:

• Costos de transacción. Son los costos de la actividad de valor no agregado que se deben llevar a cabo antes y después. En el caso de Gustavo y Einstein, previamente conseguimos y alistamos los materiales (cubeta, shampoo, toalla) y después del baño los limpiamos y guardamos. En proyectos de software, las actividades previas incluyen adquirir equipo, preparar infraestructura, contratar personal, y las actividades posteriores pueden ser restaurar el equipo de cómputo, limpiar el ambiente de desarrollo, etcétera.
• Costos de coordinación. Son los costos asociados a actividades de gestión y logística (asegurar que las entrevistas no sean a la hora de bañar a Einstein o de ir a recoger al amigo al aeropuerto) tales como comunicación entre stakeholders, coordinar el involucramiento del cliente, adquisiciones, etcétera.
• Costos de carga de falla. Son los costos que resultan de eventos imprevistos de valor no agregado dentro de la actividad de valor agregado (Einstein sale corriendo por lo que hay que perseguirlo, tomarlo, y volver a lavar las patas) tales como fallas de equipo o equipo inadecuado, re-trabajo y otros.

Figura 1. Ejemplo Costos de Coordinación

Sigamos con nuestro amigo Gustavo. Resulta que en la zona donde vive hay muchas personas con buena capacidad económica y que consienten mucho a sus perros. Esto le da la idea de iniciar su propio negocio de baño de perros, lo cual él cree que le permitirá tener ingresos suficientes para subsistir mientras obtiene un nuevo empleo. Gustavo creó su estrategia de promoción en línea y comenzó a obtener negocio, pero lo que nunca imaginó fue que su negocio prosperaría tanto. En poco tiempo estaba bañando 20 perros por día y la demanda continuaba creciendo.

Gustavo tenía problemas de escalamiento: entre más perros tenía que bañar, menos tiempo tenía para bañarlos. Comenzó a contratar gente en proporción al crecimiento del negocio, para entonces con un promedio de 50 perros diarios. El negocio en lugar de prosperar comenzó a sufrir y las ganancias comenzaron a reducirse.

Ese comportamiento negativo inesperado se debió a que al incrementar el monto de trabajo de valor agregado también se incrementan los costos de transacción, operación y carga de falla. Pero el comportamiento de crecimiento es distinto para cada uno de ellos:

Los costos de transacción crecen de manera casi lineal, por lo que no son particularmente difíciles de manejar, pero aún así su crecimiento afecta la economía del sistema.

Los costos de operación crecen de manera exponencial. Esto se debe a que entre mayor cantidad de trabajo a coordinar se requieren de más y más elementos de coordinación. Es por eso que grandes empresas y grandes proyectos tienden a tener muchos niveles organizacionales. Éste tipo de costo es el que más afecta la economía del sistema.

Los costos de carga de falla crecen en proporción mayor al del crecimiento del trabajo de valor agregado. Esto quiere decir que conforme la carga de trabajo crece, más y más tiempo es dedicado a re-trabajo y otras actividades correctivas, por lo que la economía del sistema baja significativamente.

Figura 2. Ejemplo de costos de coordinación con escalamiento.

Moraleja

Una característica fundamental de las metodologías ágiles y lean es el efectuar el trabajo en pedazos pequeños y entregar el valor generado lo antes posible sin sacrificar calidad. Es decir, los proyectos grandes se descomponen en partes pequeñas que se pueden implementar fácilmente. El resultado desde el punto de vista económico es: pequeños costos de transacción, operación y carga de fallas que son mucho más fáciles de manejar y eliminan en gran medida los problemas de escalamiento de proyectos medianos y grandes.