Generación de Modelos de Negocio

Constantemente le pregunto a mis alumnos de la Maestría de Negocios del ITESO en Guadalajara, a los participantes del Bootcamp en TechBA Silicon Valley y en los Startup Weekends ¿qué es más importante: un excelente producto o un excelente modelo de negocio? Y normalmente llegamos a la misma conclusión, es más importante tener un buen modelo de negocio. Tal y como menciona Henry Chesbrough: “A mediocre technology pursued with a great Business Model may be more valuable that a great technology exploited via a mediocre Business Model.”

Del artículo de “Reinventing your Business Model” de Harvard Business Review [1] destacaré dos cifras que dan una idea de la importancia del concepto:

1. 11 de las 27 compañías nacidas en los últimos 25 años y que han crecido hasta estar dentro de las Fortune 500 en los últimos diez años, lo hicieron a través de la innovación en sus modelos de negocio.
2. Una encuesta del 2005 practicada por la Unidad de Inteligencia de The Economist, reportó que más del 50% de los ejecutivos creen que la innovación en el Modelo de Negocio llegará a ser más importante para el éxito que la innovación en productos y servicios.

Con el propósito de generar un entendimiento común sobre el concepto de Modelo de Negocio les pido hacer una reflexión, pregunten a la gente que tengan alrededor, ¿qué es un Modelo de Negocio? Apuesto a que una gran parte de ustedes obtuvieron la siguiente respuesta… “es la manera en que hacemos dinero”. Esta respuesta es parcialmente correcta, ya que la corriente de ingresos es uno de los nueve elementos del modelo, al igual que la fórmula de rentabilidad, pero no lo es todo.

El Modelo de Negocio es cómo la compañía crea, entrega y captura valor.

Alexander Osterwalder es un renombrado consultor en innovación y modelos de negocio que se dio a la tarea de crear algo que hacía mucha falta: un texto metodológico completo sobre modelos de negocio. Es así que en 2010 en conjunto con Yves Pigneur publicó el libro “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers” [2].

La metodología planteada por Osterwalder plantea de forma simple y puntual los elementos básicos pero suficientes para integrar el negocio. No se necesita un extenso documento con decenas o cientos de páginas que diga cómo se quieren generar los ingresos para la compañía. Debemos ser capaces de mostrar en una sola imagen todos los elementos que le dan viabilidad y sustentabilidad a nuestro negocio.

Los nueve bloques constructores

El modelo se describe a través de nueve dimensiones o bloques que muestran la lógica de cómo una compañía pretende ganar dinero y la interacción entre cada uno de los bloques. Dichos bloques se ilustran en la figura 1.

Figura 1. Los nueve bloques constructores

Obviamente, la definición de modelo tendrá que ver con la necesaria interconexión o interrelación entre todos los bloques, los cuales no se pueden ver de manera aislada; unos son consecuencia de otros y por lo tanto se trata de poder construir un flujo basado en ellos. En el centro está la propuesta de valor, hacia el lado derecho a quién se entrega y cuánto nos genera y en el lado izquierdo cómo se construye y cuánto nos cuesta.

Siguiendo la lógica anterior explicaremos brevemente a qué se refiere cada bloque.

Segmento de clientes. Este es el primero de los bloques con el cual se debe iniciar la lógica del modelo, debiendo entender cuál es el racional en base al cuál vamos a segmentar al grupo de personas u organizaciones que vamos a servir, cuál es su necesidad a satisfacer y una vez entendida, se puede diseñar el modelo de negocio.

Propuesta de valor. Describe cuál es el paquete de productos y servicios que crean valor para esos segmentos específicos de clientes. Es lo que hace a las compañías únicas y diferentes y por lo cual sus clientes van a preferirlos por sobre otras empresas. Se basa en la satisfacción de problemas o necesidades de los clientes entregándoles beneficios valiosos. Algunos de los elementos que crean valor para los clientes pueden ser la novedad, la mejora en desempeño, la individualización, el precio, la reducción de riesgos, la conveniencia, etc.

Canales. Cómo una compañía se comunica y llega a sus segmentos de clientes para entregar la propuesta de valor. Son los puntos de contacto que juegan un papel importante en la experiencia de usuario del cliente. Aquí la principal definición es si los canales serán directos o indirectos, lo que obviamente tiene una afectación en margen pero puede potenciar el alcance. El balance adecuado será el que maximice los ingresos.

Relaciones con clientes. El tipo de relaciones que se mantengan con los clientes es fundamental para la adquisición, retención y crecimiento de los clientes y obviamente tendrá una relación directa con el canal que se haya elegido.

Flujos de ingresos. Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de clientes. Básicamente los ingresos pueden ser de dos tipos, transaccionales, de única ocasión, o recurrentes. Los ingresos llegarán a la compañía si esta entiende bien cuál es el valor por el cual los clientes realmente están dispuestos a pagar. Aquí encontramos varias maneras en cómo se pueden generar esos ingresos: por la venta de un producto, cobrar suscripciones, renta, licenciar propiedad intelectual, publicidad, etc.

Actividades clave. Este bloque describe las actividades más importantes que una compañía debe hacer para que su modelo de negocio funcione. Dichas actividades pueden ser divididas en producción, que tiene que ver con la entrega física de un producto; de solución de problemas o de creación de una plataforma.

Recursos clave. Este bloque incluye a los recursos o activos que se requieren para desempeñar dichas actividades clave. Los recursos pueden ser materiales, financieros, humanos y más importante aún, intelectuales como patentes, marcas, etc.

Alianzas clave. Describe la red de proveedores y socios que se requieren para que el modelo funcione adecuadamente, creando dichas alianzas sobre todo para optimizar el modelo por economías de escala, la reducción de riesgo e incertidumbre o la adquisición de recursos para el desempeño de ciertas actividades. Pueden ir desde una simple relación proveedor-comprador hasta una alianza estratégica.

Estructura de costos. Cuáles son los costos que se generan a propósito de las actividades y los recursos necesarios para desempeñarlos. Las estructuras de costos se pueden basar en dos enfoques principalmente: aquellos guiados por el costo y aquellos guiados por el valor. El primer enfoque se basa en minimizar el costo al máximo posible, mientras que el segundo se centra en el costo que sea necesario para crear el valor necesario para entregar.

La expresión gráfica del modelo se lleva a cabo en lo que se llama el Business Model Canvas que proviene y recuerda al lienzo de un pintor. Normalmente lo desarrollamos a través de talleres con expertos en los temas dentro de una empresa, y es una actividad colaborativa que busca fomentar el entendimiento, discusión, creatividad y análisis. Se puede desarrollar de manera física en un poster en donde podemos pintar o pegar notas o de manera electrónica en donde ya existe la aplicación para iPad creada por el propio Osterwalder.

Referencias

1. M. W. Johnson, et al. “Reinventing your Business Model”. Harvard Business Review, December 2008.
2. A. Osterwalder & Y. Pigneur. “Business Model Generation”.