Sobre Administración del cambio y otras barbaridades

"El Jeet Kune Do es como un dedo apuntando a la luna, no fijes tu vista en el dedo de tal manera que pierdas toda la gloria del milagro celestial". Bruce Lee

Esta semana tuve varias conversaciones sobre cambio organizacional y cada vez me desagrada más el concepto de administración del cambio, o al menos, la interpretación que escucho. Parece ser que para asegurar un cambio organizacional tranquilo y sin incidentes mayores es necesario utilizar las estructuras pertinentes, principalmente de comunicación, para controlar el esfuerzo. Esto incluye una definición clara de la visión de futuro, establecida y comunicada claramente por un directivo importante que apadrina el cambio, seguido por la participación de expertos que crean la solución adecuada a lo que se quiere lograr (muchas veces creemos que ese es nuestro rol como expertos de calidad y productividad) la cual es transmitida a las masas con planes de comunicación los cuales definen exactamente qué y cuándo se debe de comunicar, logrando así que el cambio sea aceptado, implementado y corroborado de acuerdo a tiempos claramente establecidos. No se a ustedes, pero en mi experiencia esto suena más bien a una dictadura que a una democracia.

Cambiar una organización no sehace a través de implantar mandamientos divinos. El cambio no se administra, organizaCión no se el cambio se lidera. Aunque comunicar es muy importante, el cambio es más sobre escuchar preocupaciones, impedimentos y motivaciones, el cambio se lleva a cabo paso a paso, sin estar casado con una forma única de actuar, normalmente se ejecuta en forma no lineal y discontinua.

Para establecer un cambio organizacional, lo primero y lo más importante, creo yo, es: entender ¿por qué?

Esta es la pregunta que motiva al líder, es una pregunta que surgirá continuamente y provendrá de toda la organización, inclusive de las personas que apoyan el cambio, ¿Por qué debemos cambiar si hasta ahora nos ha ido bien? ¿Por qué ahora? ¿Por qué nosotros?, Esta pregunta requiere de una respuesta clara y contundente, esta contundencia se obtiene al establecer una relación fuerte entre el cambio y los objetivos económicos de la empresa, respuestas como: “porque así lo pide CMMi”, “porque eso dice la auditoria”, “porque el jefe dijo”, “porque así lo establece las mejores prácticas de la industria”, no te llevarán muy lejos sobre todo en cambios importantes. Adicionalmente el enfoque de la comunicación es asegurar que las respuestas a esta pregunta sean las mismas sin importar quien la responda, ya sea el líder del cambio, el dueño del cambio o cualquier persona involucrada, esta comunicación es bidireccional no es una presentación sino una conversación continua, cada persona que no tenga clara la respuesta o que no esté de acuerdo con ella representa una posible falla a los planes de cambio y este se comporta como un arrollo queriendo regresar a su cause cuando llega al borde de una presa, demasiadas fallas en la pared de la  presa y la presión la desmorona. Segundo punto: escuchar, escuchar y escuchar, ¿Por qué se resisten los diferentes individuos?, ¿A qué le tienen miedo?, ¿Les preocupa la falta de conocimiento?, ¿Les preocupa que no les conviene el cambio o que complicara otras actividades de las cuales son responsables?, ¿Ven como muy difícil el nuevo comportamiento?, ¿Están surgiendo nuevos problemas no previstos por el cambio? De acuerdo a la teoría de sistemas, las organizaciones son sistemas complejos que se encuentran en balance consigo mismos, esto quiere decir que la forma en la que se comportan los individuos de una organización depende en gran medida de su medio ambiente, piensa en cómo un individuo se comporta diferente al cambiar de empresa. Para poder llevar acabo un cambio grande es necesario no solo generar, entrenar y dar seguimiento a los nuevos comportamientos, sino modificar aquellos que mantienen fijo el comportamiento anterior, escuchar te da el medio de reconocer esa relación con la forma anterior de hacer las cosas, identificar su origen y establecer una estrategia para cambiarlas.

Finalmente el cambio se hace paso a paso, esto implica que el plan es sumamente dinámico  y puede cambiar en base  a la retroalimentación del día con día, repentinamente aparecen nuevas tareas y desaparecen tareas que ya no son importantes, aun cuando todos los directivos de una organización apoyen una propuesta, las presiones diarias del día con día llevan a modificar la dirección y hasta a retroceder en los que se busca. Esto implica que la persona que lidera el cambio tiene que tener una visión clara y fija de en dónde se encuentra (no en dónde debería encontrarse) hacia dónde va, y cómo el siguiente paso que da lo acerca a su objetivo. No se puede estar casado con un solución en particular ni una forma de resolver el problema, las soluciones cambian y lo único importante es cómo el siguiente paso te acerca al objetivo que buscas, es de vital importancia no dejar que un paso en una dirección diferente modifique tu objetivo sino el objetivo modifique cual será ahora el siguiente paso. El perder o ganar una batalla no puede distraerte de ganar la guerra.

Todo cambia continuamente, el cambio debe de ser bienvenido, pero desafortunadamente, no siempre lo es, en la industria de sistemas continuamente vemos proyectos de gran tamaño que se ven frustrados al tratar de implementar grandes cambios en organizaciones que no están listas para hacerlo, por más administrado que estos sean. El Líder debe de dirigir a una nueva forma de hacer las cosas, debe de involucrar y escuchar a todas las personas que participan y apoyarlas a lograr el objetivo, no es suficiente decirlo sin que se tenga que eliminar todas las posibilidades de no lograrlo, y como en el Jeet Kune Do, el foco no esta en cómo debe de hacerse sino en la majestuosidad que podemos obtener al lograr una nueva y mejor forma de hacer las cosas.