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El Prisma Lean-Agile

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La mayoría de los ejecutivos y líderes a los que asesoro tienen dificultad para terminar sus proyectos a tiempo y dentro de presupuesto, lo cual es frustrante para ellos. Un aspecto que los frustra aún más es el hecho de que los clientes parecen nunca estar satisfechos. Mucho se ha publicado en cuanto a maneras de atacar estos problemas, pero la mayoría de las estrategias se quedan cortas, especialmente en cuanto a la satisfacción del cliente.

Recientemente Jim Highsmith propuso el Triángulo Agile, el cual nos da una base mas sólida para resolver este problema. Yo he propuesto una extensión al triángulo de Highsmith, resultando en un prisma para gestión de proyectos basado en Lean-Agile. En este artículo explico dicha estrategia.

El triángulo de hierro

La teoría tradicional de la gestión de proyectos se basa en el concepto del “triangulo de hierro”. Éste consiste en una descripción gráfica de las tres consideraciones clave para gestionar proyectos: alcance, costo, e itinerario (ver Figura 1). La teoría de este triángulo indica que podemos mantener fijos dos de estos aspectos, pero no los tres (ej. si fijamos costo e itinerario, debemos ser flexibles con el alcance). En la vida real la gran mayoría de las empresas pretenden fijar los tres, por lo que la flexibilidad no es permitida, o es permitida cuando ya es demasiado tarde. Muchos ejecutivos evitan las fluctuaciones porque piensan que es una señal de falla e incompetencia. El resultado es una mala calidad de los productos y servicios resultantes, y quien paga las consecuencias es el cliente.


Figura 1. El triángulo de hierro.

Yo conocí el triángulo de hierro durante un curso de administración de proyectos hace muchos años. Dado que yo siempre he puesto particular interés a la calidad, cuando el instructor terminó su explicación sobre el triángulo le pregunté en qué parte de éste se encontraba la calidad. Él pensó al respecto por un momento y dijo que la calidad estaba en el centro del triangulo de manera implícita. Si eso era cierto entonces, ¿por qué no lo mencionó durante su explicación? Además, la calidad es demasiado importante como para “estar implícita”. Decidí no regresar a ese curso.

Terminar los proyectos dentro de tiempo, costo y alcance no garantiza clientes satisfechos.

El primer triángulo ágil

Poco después de la publicación del manifiesto ágil se creó un nuevo triángulo basado en los valores y principios de Agile (ver Figura 2). Dicho tríangulo considera los mismos elementos que el triángulo tradicional, pero se dibuja de forma invertida, con el alcance en la parte inferior. La forma de interpretarlo es que para que un proyecto sea exitoso se debe fijar el alcance del proyecto y dejar que el costo e itinerario se ajusten adecuadamente. Es decir, los ejecutivos deben permitir el monto de dinero y tiempo necesario para que el alcance se logre. El problema con esta visión es que es difícil de implementar en las empresas debido a la flexibilidad que implica.


Figura 2. El triángulo ágil.

El nuevo triángulo ágil

El costo e itinerario son más bien un impedimento. Casi siempre estamos cortos de por lo menos uno de ellos. El alcance también es un problema porque con demasiada frecuencia los proyectos son muy ambiciosos y terminan siendo recortados. A fin de cuentas esto quiere decir que los tres son de hecho restricciones. Jim Highsmith se dio cuenta que el triángulo agile original es incompleto y propuso uno nuevo (ver Figura 3). Este triángulo tiene calidad como uno de los tres aspectos que considerar. El segundo aspecto son, sin sorpresa, las restricciones: costo, tiempo, y alcance, que deben ser gestionadas de manera tal que se maximicen la calidad y el valor esperado. El tercer aspecto es el mas importante: el valor, el cual es la medida de satisfacción del usuario porque el producto o servicio le da lo que realmente desea y necesita.


Figura 3. El nuevo triángulo ágil.

Cuando leí sobre esta propuesta de Highsmith estuve placenteramente sorprendido y definitivamente concuerdo con ella. Un producto exitoso es aquel que provee el valor más alto posible al cliente. El beneficio para la empresa es la recurrencia de clientes y los inversionistas felices.

El prisma lean-agile

Para entender el razonamiento detrás del prisma lean-agile, primero compartiré con ustedes una historia reciente con un cliente al que asesoré.

Cierto hotel de lujo recientemente me pidió que evaluara el software de automatización de operaciones que habían desarrollado. El sistema desarrollado era bastante completo e incluía aspectos tales como gestión de servicio a cuartos, actividad telefónica, front desk, estacionamiento, lavandería, cajas de seguridad. El gerente de sistemas, llamémoslo Pedro, era el creador del sistema —literalmente— y me mostró lo que había hecho hasta ese entonces. Atinadamente me mostró la funcionalidad en los lugares donde las acciones se llevaban a cabo. Por ejemplo, me llevó al front desk para mostrarme las operaciones que se llevan a cabo ahí y la manera en que el sistema era usado. El tono de su voz durante las explicaciones cambiaba de orgullo a frustración y viceversa. Pedro eventualmente dijo: “no entiendo por qué los empleados cometen tantos errores al usar el sistema si todo está claro, y tampoco por qué me llaman a todas horas del día y de la noche con preguntas innecesarias”. Pedro estaba en lo cierto en cuanto a que la mayoría de los problemas realmente no existían, y en cuanto a que la mayoría de los problemas eran por error humano. Su convicción era que el personal no sabía cómo usar computadoras adecuadamente.

Mi conversación con Pedro ese día comenzó frente a un pizarrón en una sala de juntas, donde él dibujó un diagrama mostrando su estrategia de automatización, incluyendo lo que ya se ha hecho y las perspectivas. Sus planes eran razonablemente sólidos desde el punto de vista técnico. Algunos aspectos que no me gustaron fueron el enfoque reactivo y la falta de atención a la calidad, así como falta de atención a los usuarios. Pedro consideraba que sus sistemas han agregado mucho valor debido al alto monto de automatización y la confiabilidad del código. Sin embargo, los usuarios no estaban satisfechos. Algo faltaba ...

Pedro me llevó alrededor del hotel para mostrarme las diferentes aplicaciones en el lugar donde son utilizadas y con datos vivos. Comenzamos en la zona de registro en el lobby, de ahí las operaciones de uso directo por los clientes, las operaciones a nivel de servicios, y finalmente infraestructura. Yo estaba sorprendido en dos sentidos opuestos. Por un lado, el sistema era muy completo en términos del alcance y profundidad de su funcionalidad. Sin embargo la usabilidad del sistema era bastante mala, consistía en un gran conjunto de ventanas apiladas, todas con apariencia similar, sin una secuencia intuitiva, y con poca tolerancia a error humano. Incluso hubo ocasiones en las que Pedro mismo tuvo que hacer una pausa para determinar el estado de la aplicación y evitar cometer un error mientras me explicaba la funcionalidad.

Entendí por qué los empleados del hotel estaban teniendo tanta dificultad con los sistemas y que Pedro fuera requerido continuamente. Parecía ser que Pedro no se daba cuenta de las causas raíz, pero admitió la necesidad de mejora una vez que se las señalaba. Un área de mejora importante era la calidad; y con eso no quiero decir necesariamente que los sistemas tenían muchos defectos sino más bien que la usabilidad necesitaba más trabajo. La parte que faltaba era un diseño adecuado de la interfase de usuario. La funcionalidad de las aplicaciones era definitivamente adecuada, pero el mal diseño de la interfase de usuario hacía que la funcionalidad fuera de poco valor ya que los usuarios confrontaban todo tipo de retos que resultan en retrasos, errores, frustración, y hasta abandono. El lenguage de una interfase de usuario debe tener coherencia estructural con enfoque en facilidad de uso sin perdida de funcionalidad.

Dejemos a un lado el caso de automatización de hoteles y consideremos un producto de consumo. Usted está buscando por un nuevo teléfono celular y pasa algún tiempo viendo diferentes modelos, buscando el que mejor satisface sus necesidades. Digamos que termina con tres para escoger. Uno de ellos es de bajo precio pero no ofrece toda la funcionalidad que desea; podemos dar ese por eliminado. Los otros dos aparatos tienen todas las características que necesita, tienen el mismo nivel de calidad, y el precio entre ellos es tan cercano que es irrelevante en la decisión. ¿Cuál escogería? El que le gusta más desde el punto de vista de diseño.

Es decir, aquel con el que usted se sentirá mejor sacando de su bolsillo para mostrarselo a sus amigos. Muy probablemente usted escogería el que le gusta más, aún si tuviera mayor costo. ¿Por qué? Porque el diseño innovador le importa a los consumidores y están dispuestos a pagar más por el.

El diseño innovador es importante para los usuarios, tanto como el valor y la calidad adquirida. Poner el diseño bajo la sombrilla de valor le daría menor importancia de la que de hecho tiene—similar a cómo la importancia de la calidad disminuiría si la ponemos bajo la sombrilla de valor.

W. Edwards Deming, quien fue altamente influencial en el desarrollo de lo que actualmente conocemos como Lean, enfatisó la importancia de prestarle atención a tres aspectos: sistemas, gente, y la mejora integral (la perspectiva holística). El pensamiento Lean nos dice que debemos prestar particular atención al valor entregado al cliente, tanto interno como externo. Habrá quienes puedan argumentar que el diseño cae dentro de la categoría de valor, o de calidad. Sin embargo, mi opinión es que eso equivaldría a lo que el triángulo de proyectos hace con la calidad, dándola como implícita. Adicionalmente, Lean pone un gran énfasis en el factor humano (lo que Taiichi Ohno llama “autonomación” o automatización inteligente), simplemente que en lugar de la perspectiva de humanos controlando un flujo de procesos de manufactura, aplicamos el concepto como la satisfacción de usuario interpretada como la motivación que tiene de usar un producto o servicio, más allá del valor que le provee su funcionalidad.

Tomando en cuenta esto, yo propongo que el diseño tenga un lugar explícito en la gestión de proyectos de tecnología, una vista que transforma el triángulo de Highsmit en un prisma, como se muestra en la Figura 4. Nótese que el valor está en la cima porque continúa siendo el aspecto central a considerar.


Figura 4. El prisma lean-agile.

La mayoría de ustedes han de recordar la guerra de los reproductores de música digital poco después de que ésta tecnología fue introducida. La competencia era furiosa y no había un ganador claro que estuviera como líder, hasta que Apple introdujo el iPod. Para ese entonces yo ya había adquirido un reproductor que tenía más características que el iPod y era más barato. Sin embargo, todos mis amigos que adquirieron iPods me dijeron que no les importaba si mi reproductor era “mejor”. Esto muestra como los clientes pueden llegar a darle mayor importancia al diseño y facilidad de uso que a la funcionalidad o el costo.

El diseño no está limitado a la interfase de usuario. Se refiere a encontrar nuevas maneras de hacer cosas tales como crear herramientas, la generación de procesos de desarrollo de software, las estrategias de gestión de proyectos, las actividades relacionadas a calidad, etcétera. El diseño innovador puede contribuir a la reducción de costos, por ejemplo, mejorando la eficiencia de nuestras herramientas y procesos. Lo que deseamos lograr es una evolución continua de la empresa y de los productos o servicios que generamos para mantener a nuestros clientes y empleados felices, y para mantenernos competitivos.

Pedro se tiene que enfocar en mejorar el diseño de sus sistemas de automatización de hoteles si desea darle a sus usuarios el valor correcto. Esto también le traerá beneficio a él mismo, no solo porque dará un mejor servicio sino porque las llamadas de soporte se reducirán significativamente.

Referencias

  1. Project triangle, Wikipedia.
  2. J. Hisghmith. Agile Project Management. Addison-Wesley, 2010.
  3. Autonomation, Wikipedia.
Bio

Dr. Masa K. Maeda es Presidente y Fundador de Shojiki Solutions, una empresa dedicada a ayudar empresas en la adopción y mejoramiento del uso de metodologías Agile-Lean. Tiene más de 20 años de experiencia en la industria de software en Japón, México, y Estados Unidos. Obtuvo el Doctorado y Maestría en Sistemas Inteligentes y Ciencias de la Información en la Universidad de Tokushima en Japón y la Licenciatura en Ingeniería en Computación en la Universidad Nacional Autónoma de México. www.shojiki-solutions.com