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Agilismo y Efectividad del Negocio

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Durante los siete años que llevo ayudando a empresas como coach en Lean y Ágil y más de una década practicándolas he tenido la oportunidad de ver avances fabulosos y también, desafortunadamente, degradación en la práctica ágil. En este artículo comparto parte de estas experiencias, así como el punto de vista que comparto con mis clientes para ayudarles a mantenerse en el camino exitoso.

En toda práctica suele suceder que emergen tres corrientes de aplicación. La primer corriente es la canónica, en la cual se lleva a cabo la práctica siguiendo su definición línea por línea. Las personas que siguen esta ruta suelen ser grandes defensoras de la práctica y consideran que la forma de ser exitoso es apegándose a los lineamientos. Esto en principio tiene sentido porque minimiza la posibilidad de mala práctica. Sin embargo, tiene la desventaja de distanciarse de la realidad. En el mundo real, toda empresa, proyecto y equipo de trabajo es distinto. Aún más, la realidad cambia con el tiempo y las circunstancias por lo que un mismo proyecto podría ejecutarse de forma distinta aún en la misma empresa y con el mismo equipo, dependiendo de cuando se ejecute y las circunstancias de ese momento. Es prácticamente imposible contar con una metodología o estructura universal tal que aplicada de manera canónica nos conlleve al resultado deseado. He visto muchas personas en muchas organizaciones apegarse a la práctica canónica y tener una práctica muy bonita pero fallando miserablemente a nivel de negocio. Esto, obviamente, satisface a los practicantes quienes pueden presumir de lo bien que siguen la práctica; pero al dueño del negocio lo deja en la quiebra.

La segunda corriente es aquella en la que las personas llevan la práctica solamente en nombre. Es decir, siguen haciendo otras cosas de la misma forma pero con un nuevo nombre, por lo que en realidad no están llevando a cabo esta práctica. Esto garantiza desastre y desafortunadamente el desprestigio de la práctica original. Conforme la práctica lean y ágil se ha popularizado esta corriente se hace mas y más frecuente porque mucha gente adopta el término porque está de moda pero no se preocupa por aprender y entender la práctica.

La tercer corriente es aquella en la cual los practicantes se preocupan por adquirir un entendimiento profundo y se enfocan en adaptar su práctica a la situación real y actual de la organización. De las tres corriente, esta es la menos frecuente, simple y sencillamente porque es la más difícil. Requiere de un mayor esfuerzo tanto de parte parte de los practicantes como de parte de la organización. Los tomadores de decisiones a nivel estratégico y táctico deben expandir la forma de ver las cosas y llevar a cabo la práctica ellos mismos. Los colaboradores deben detenerse a pensar de qué manera aplicar la práctica en lugar de seguirla como si fuese una fórmula. Es mucho más fácil simplemente saber qué hacer y hacerlo que pensar en cuál es la mejor manera de hacer las cosas e ir adaptando la práctica para mejorar gradualmente y dependiendo del cambio de circunstancias.

Por otra parte, la efectividad del agilismo en los negocios requiere de un componente esencial que es el acoplamiento. Existe la frase popular “ningún hombre es una isla” que se aplica igualmente a industrias, organizaciones, equipos de trabajo y proyectos. Independientemente de si es Lean, Ágil o cualquier otra práctica, esta se realizará en el contexto de otras prácticas y procesos del negocio, por lo que es indispensable descifrar cómo hacerlas coexistir. He conocido coaches y practicantes ágiles que desaprueban y rechazan otras prácticas y sus practicantes de una manera obtusa tal que llega a generar conflicto en las organizaciones resultando en grandes pérdidas económicas y caos en la relación humana.

Dos de los aspectos que más he enfatizado a través de los años han sido la flexibilidad-adaptabilidad de la práctica y la cohesión con otras prácticas. Una consecuencia de esto ha sido y sigue siendo que algunas personas en las comunidades Lean y Agile me han criticado de manera negativa. No tengo problema con eso desde el punto de vista de libertad de expresión, pero los invito a que reflexionen al respecto. Poco tiempo después de ser coach Agile adopté también Lean y lo fusioné para ofrecer un mejor servicio a mis clientes. En aquel entonces Alan Shalloway y yo éramos las únicas personas aplicando el término lean-agile. Muchos me atacaron pero no me importó pues yo sabía que la combinación de ambos beneficiaba a mis clientes. Cinco años después la comunidad ágil comenzó a prestarle atención a Lean y ha llegado a un nivel tal que casi todo evento ágil en el mundo incluye temas Lean.

A diferencia de muchos consultores que ignoran o atacan directamente las prácticas tradicionales, yo siempre he buscado ayudar a las organizaciones a madurar de forma que sus prácticas tradicionales se lleven a cabo de manera conjunta con las prácticas Lean y Agile. Mi enfoque ha sido altamente exitoso, mientras que he sabido directamente de clientes el daño tremendo que sus empresas sufrieron como resultado de intentar adoptar ágil con un coach que llegó con espada en mano a atacar todo lo demás. De hecho, durante el último año y medio he notado que ha aumentado en la comunidad ágil la discusión sobre la coexistencia de prácticas ágiles y tradicionales. No estoy proclamando ser un visionario, pero sí considero que mediante un entendimiento profundo de Lean y Agile aunado a mi interés de hacer que mis clientes sean altamente exitosos he logrado tener la claridad mental para ser adaptativo.

La alta colaboración entre los distintos interesados en un proyecto es esencial para el éxito. Durante los últimos años he desarrollado dinámicas de alta colaboración que han resultado ser muchísimo más efectivas en algunos aspectos que cualquier metodología Lean o Agile existente. En próximos artículos platicaré al respecto.

A final de cuentas, lo que más importa no es el apego a una corriente metodológica, sino el lograr que nuestros clientes sean exitosos, y el camino para ello típicamente nos lleva a combinar elementos de distintas prácticas. Yo considero que esta adaptabilidad y flexibilidad es lo que en realidad pregona el agilismo.

Bio

Masa K Maeda es el CEO y fundador de Valueinnova LLC USA y el creador del modelo Serious LeAP cuyo libro esta próximo a su publicación. Es también consultor senior del Cutter Consortium y miembro del comité de dirección del Agile Testing Alliance. Previamente fue miembro de los equipos fundadores de 4 empresas en USA e hizo investigación y desarrollo en Apple Inc.