¿Por Qué Siempre Me Falta el Tiempo para el Trabajo?

Los cinco “ladrones” de mi tiempo

¿Por qué nos preocupamos mucho cuando nos roban una cartera o un celular y no tanto cuando nos “roban” el tiempo que no se puede recuperar de ninguna manera?

A quién no le ha pasado que se siente agobiado por la cantidad de trabajo por hacer y la falta de tiempo para hacerlo. Terminamos trabajando más horas, durmiendo menos y mal por ser angustiados, apenas saludamos a nuestros familiares o amigos y, ni de chiste nos dedicarnos a nuestros pasatiempos favoritos.

A mí me sucede eso frecuentemente, así que quiero compartir con ustedes las reflexiones del libro de Dominica DeGrandis [1] quíen nos habla de cinco ladrones de nuestro tiempo más importantes:

• Demasiado trabajo comprometido (too much work-in-progress (WIP)), trabajo que se inició pero todavía no está terminado.

• Dependencias desconocidas (unknown dependencies), algo que no te das cuenta que tiene que suceder para que puedas terminar tu trabajo.

• Trabajo no planificado (unplanned work), interrupciones que no te permiten terminar algo o suspenderlo en mejor momento.

• Prioridades en conflicto (conflicting priorities), proyectos o actividades que compiten entre sí y no estás seguro cuál es el más importante.

• Trabajo descuidado (neglected work) trabajo parcialmente realizado que dejaste en el olvido.

Ya se pueden imaginar de qué se trata pero acompáñenme para revisarlos uno por uno.

Demasiado trabajo comprometido

A mi me pasa frecuentemente porque no sé decir NO. ¿Y por qué no sabemos decir NO? Porque, entre otras cosas, si nos cae bien él que nos pide algo, nos da pena rechazarlo.

El efecto de aceptar demasiados compromisos es que rebasamos nuestra capacidad de terminarlos durante el tiempo que tenemos destinado al trabajo. En consecuencia, para cumplir con todos, tenemos que “robar” el tiempo que pensábamos dedicar a otras cosas. Nos quedamos más tiempo en el trabajo o lo llevamos a casa.

El tiempo “robado” crece porque al tener que cumplir con muchos compromisos a la vez empezamos a brincar de uno a otro para avanzar en todos. Pero nuestras cabezas, a diferencia de los sistemas operativos, no tienen la velocidad de cambiar de una “aplicación” a otra. Necesitamos tiempo para recordar de qué se trataba para reanudar un trabajo interrumpido.

El efecto lateral del trabajar bajo presión de tiempo es que los resultados pueden ser de menor calidad, nos falta tiempo para revisarlos y, además, nos sentimos inseguros al entregarlos. Esto nos puede poner de malas en vez de sentir la satisfacción de hacer las cosas bien.

Otro riesgo es que de plano no vamos a poder cumplir a tiempo con tantos compromisos. Esto resulta en retrasos, que siempre tienen un costo (cost of delay), ya sea para nosotros mismos o para quienes esperan a nuestros resultados.

Dependencias desconocidas

En nuestra área encontramos por lo menos tres tipos de dependencias:

• Arquitectónicas (en hardware y software): cuando un cambio puede afectar a otras partes.

• De expertiz: cuando lo que tenemos que hacer depende del conocimiento específico de otra persona.

• De actividades: cuando no podemos avanzar hasta que otra persona termine su trabajo.

Si no conocemos las dependencias en estos tres casos, el “robo” del tiempo es muy claro. Si cambiamos algo en un componente, o en una base de datos, sin entender el efecto en otros elementos, el tiempo extra que se va a necesitar para corregirlo es inevitable.

Si tenemos que esperar “papando moscas” a que un experto tenga tiempo para auxiliarnos en alguna tarea, también estamos perdiendo el tiempo. Lo mismo aplica en el caso de las dependencias desconocidas de las actividades entre los miembros de un equipo o con sus clientes.

Trabajo no planificado

Nos pasa frecuentemente que cuando estamos haciendo algo planificado nos tocan la puerta o hablan por teléfono y nos interrumpen. Si tenemos suerte, la interrupción es corta y podemos regresar a nuestro quehacer principal. En este caso el “robo” de tiempo es poquito, pero si sucede varias veces durante el día, ya puede ser considerable. ¿Pero qué sucede cuando el que interrumpe es nuestro jefe y nos manda a atender un “bomberazo”? Aquí la interrupción por lo general es muy larga y desplaza por mucho más tiempo el trabajo que íbamos realizando. Aunque este tipo de interrupciones para hacer trabajo no planificado es inevitable, hay que tenerlo en cuenta cuando hacemos estimaciones.

Prioridades en conflicto

¿Qué pasa cuando no tenemos claridad sobre las prioridades de las cosas que tenemos que hacer? Yo, casi siempre, de mi lista de pendientes escojo primero los que requieren de poco esfuerzo y los que son más complejos los pospongo, lo que termina en que cuando me pongo a trabajar en lo importante ya estoy cansada y se me hizo tarde.

Y ¿qué pasa en los equipos de desarrollo cuando las prioridades del cliente no se transmiten claramente al equipo? Si el equipo siente incertidumbre sobre qué es lo que tiene mayor prioridad se pone a trabajar en lo que le parezca y esto puede llevar al conflicto con el cliente. Pero además, sucede que lo que es de mayor prioridad para uno no lo es para el otro, lo que causa conflictos dentro del propio equipo y la pérdida de tiempo en cosas que no son de relevancia en un momento dado.

Trabajo descuidado

Un ejemplo del trabajo descuidado es preferir mantener un sistema obsoleto, incrementando su deuda técnica, que lanzarse con el desarrollo de un sistema nuevo con tecnología reciente.

Hay que tener cuidado con la deuda técnica invisible que se acumula mientras los equipos se dedican a atender prioridades a corto plazo.

Los sistemas con deuda técnica tarde o temprano explotan causando daños mucho más costosos que la inversión requerida para mejorar o sustituirlos a tiempo. Estos daños para repararse requieren de tiempo —otro “robo” que puede ser a gran escala.

Dos ejemplos más de trabajos descuidados son los que esperan retroalimentación, que nunca llega, o los considerados importantes pero no urgentes.

También, hay otra categoría del trabajo descuidado que se conoce como proyectos Zombie. Por lo general estos proyectos son internos, considerados de bajo valor, que apenas están “vivos”. Andan buscando quien los “apapache”, pero no encuentran “amor”. Se están muriendo de “hambre” por falta de dinero, recursos y personas a pesar de que la organización los necesita. Un ejemplo de estos proyectos es cuando se requiere actualizar las herramientas de desarrollo pero no hay quien se dedique a seleccionarlos y probarlos.

Conclusión

Me imagino que les parecieron muy familiares estos “ladrones” de tiempo. En su mayoría son inevitables. Lo que propone la autora del libro es que para aminorar sus efectos hagamos visible todo nuestro trabajo pendiente y en progreso, para que no se nos olvide. También, que tengamos más conciencia al aceptar nuevos compromisos, entender y analizar las dependencias, manejar mejor las interrupciones, asegurarse de las prioridades y no descuidar el trabajo que tarde o temprano habrá que hacer. Yo me llevo estos consejos para mi trabajo académico y espero que a ustedes también les haga click.

Referencias

1. Dominica DeGrandis, “Making work visible, Exposing time theft to optimize work & flow”, IT Revolution Press, 2017.